1986年英国政府中央计算机和电信局（C—TA，后来并入英国商务部OGC）实施名为“政府信息技术基础设施管理方法论（GITMM）”的研究项目，目标是根据各个行业在IT管理方面的最佳实践中总结归纳出一套下面是小编为大家整理的2023年it负责人述职报告【五篇】【精选推荐】,供大家参考。
it负责人述职报告范文第1篇
（一）ITIL简述
1986年英国政府中央计算机和电信局（C—TA，后来并入英国商务部OGC）实施名为“政府信息技术基础设施管理方法论（GITMM）”的研究项目，目标是根据各个行业在IT管理方面的最佳实践中总结归纳出一套规范化的、可量化的IT资源使用的管理方法，以提高IT资源的利用率和服务质量，项目的最终成果就是ITILv1版。OGC将I-TILv1逐渐扩充成为庞大的ITSM方法论知识体系，并于1999年了ITILv2版。2001年英国标准协会（BSI）正式基于ITIL的ITSM英国国家标准BS15000。2005年12月，国际标准化组织（ISO）和国际电工委员会（IEC）正式以BS15000作为蓝本的第一个ITSM国际标准ISO/IEC20000。OGC在整合了v1和v2版的精华并融入了当前ITSM的最佳实践后，于2007年5月正式了ITILv3版。目前应用最成熟的ITILv2版的体系架构如图1所示，包括服务管理、IT服务管理规划和实施、业务管理、应用管理、IT基础设施管理、安全管理等六大模块。服务管理模块是ITIL的核心模块，它把IT管理活动梳理归纳为服务支持和服务提供两组流程及一些辅助流程。服务支持流程组属于基础性的运营级（或称操作级）管理流程，包括一个服务台职能和事件管理、问题管理、配置管理、变更管理、管理5个流程。服务提供流程组属于提高性的战术级管理流程，包括服务级别管理、IT服务财务管理、IT服务持续性管理、可用性管理、能力管理5个流程。
（二）运营级的服务支持流程
服务支持流程主要面向IT基础设施和应用系统，用于规范IT服务的“前端”，负责日常服务工作中对各种故障和问题的处理，侧重于对客户的技术支持和设施维护，目的是使客户有一个稳定运行的IT环境。运营级管理流程把服务台作为与外部联系的单一入口，以配置管理的核心———配置管理数据库（CMDB）为中心把事件管理、问题管理、变更管理及管理作为节点构成一个管理闭环。在ITILv2中，“服务请求”是指IT服务提供者与客户前期已经协商好、需要提供给用户的服务，属于标准操作。“事件”是指在某一服务中不属于标准操作且已经导致或可能导致该项服务中断或服务质量下降的任何事情，它往往是临时发生的，具有突发性。“问题”是指导致一起或多起事件的潜在原因。事件是表征，问题才是本质。事件的发生并不一定就表明IT系统存在问题，而问题也不一定要等事件发生后才能发现。服务台是IT服务管理的核心功能，所有服务支持流程都要通过服务台为客户提供单点联系，接受客户服务请求和故障报告、IT基础设施和应用系统的故障报警，为客户提供一线技术支持，回复客户的相关问题和需求，协调客户与二线或三线支持之间关系，全程监控服务请求和事件处理进展状态并向客户报告。事件管理流程目标是采取应急措施或临时修复方案使被中断或受影响IT服务尽快恢复正常运行，尽量减少对业务的负面影响。它的特点是以尽快解决突发事件为目的，属于“被动”、“治标”行为。若事件反复出现或属于重大事件，则必须提交给问题管理流程。问题管理流程的目标是深入分析问题存在的根本原因，提供有效解决方案解决问题避免类似事件再次发生。实施主动问题管理，在事件发生前发现和解决问题。它具有“预防”、“主动”、“治本”的特点。配置管理处于服务管理的中心位置，CMDB是实施配置管理的基础，CMDB中最基本的信息单元是配置项，包含了IT基础设施、应用系统等IT资源所有精确信息。配置管理通过识别和确认配置项，记录和报告配置项的状态、变更情况、版本信息及配置项之间关系信息，控制配置项访问权限，验证配置项的正确性和完整性等活动为其他管理流程的执行提供支持。变更管理流程使用标准化的变更控制过程处理对IT基础设施和应用系统所做的变更，目标是以对服务最小的干扰实现有益的变更。变更控制过程使用标准的方法和步骤：提出变更请求、评估变更的风险和影响以及业务收益、批准或拒绝变更请求、尽快实施已获批准的变更、验证变更是否已正确实施。管理流程负责对IT基础设施和应用系统的规划、设计、构建、配置、测试，以便为实际运行环境提供一系列的组件，并将新的或变更的组件迁移部署到运行环境中，目标是保证正确的组件被以及运行环境的完整性。变更管理和管理均需要对CMDB的相关配置项进行更新，它们与配置管理是紧密结合的。
（三）战术级的服务提供流程
服务提供流程，主要用于规范IT服务的“后端”，负责定制IT服务，规范IT服务应达到的工作目标、服务水平和服务质量，目的是解决IT服务的规划、设计、实现、持续性问题，并优化IT服务的成本绩效。服务级别管理主要负责与客户协商就所要提供的IT服务的类型和质量水平，签订服务级别协议（SLA），并确保协议得以执行。此外，IT服务提供商还需与内部人员签订运营级别协议（OLA），与外部供应商签订支持合同（UC）。OLA与UC用来支持实现SLA中的服务级别。服务级别管理还监控并报告服务级别，定期进行评审以便改进，确保服务级别协议的更新和持续有效。IT服务财务管理负责为IT服务提供者对所提供的IT服务编制预算和核算服务运营成本，并向客户收取相应服务费用，目标是如何经济节约地提供IT服务，合理平衡服务质量、成本、客户需求三方关系。主要包括预算编制、会计核算和服务计费三个子流程，产生的预算和核算信息可为服务级别管理、IT服务持续性管理、能力管理等流程提供决策依据。IT服务持续性管理负责灾难预防、增强IT基础设施的恢复能力和容错能力，它需要在灾难发生后有足够的技术、资金和管理资源来确保应用系统运行所需的IT基础设施和IT服务在限定时间内得到恢复，保证服务的持续性。能力管理负责在当前和未来的业务需求和运营成本的双重约束下，适时部署相应IT资源，提升服务能力以确保服务品质满足约定的服务级别目标的要求，同时使组织的IT资源发挥最大效能并与运营需求相匹配，主要包括业务能力管理、服务能力管理、资源能力管理三个子流程。可用性管理是通过前瞻性分析客户的可用性需求，使用适当的资源、技术和方法优化IT基础设施和应用系统的可用性，设计适当措施将突发事件发生频率降到最低，从而确保以合理的成本达成服务级别协议的可用性目标。（四）ITIL应用的六大要素实施ITIL需要综合人员、流程、技术三大方面因素，还可进一步细分为六个要素。1.领导力：主管领导的支持，可在资源投入、组织架构整合、部门间协同方面发挥重要作用。负责ITIL运作的执行团队主管和核心骨干能够领导和激励整个团队积极推进工作。2.组织文化：全员参与ITIL培训，培养服务意识，逐渐把“以客户为中心、以流程为导向、提供高质量低成本服务”的ITIL理念变成一种组织文化。3.人员组织包括合理设置职能部门的组织架构、人员的角色和职责及技能要求、人员绩效考核标准等。4.流程是为实现一个特定目标按照既定的方法进行一系列有序活动的过程，一个完整的流程包含目标、范围、输入（处理的对象）、输出（期望的结果）、活动（执行的动作）、角色（流程负责人、流程经理、流程执行人）和职责、关键绩效指标KPI、与其他流程之间接口、激活条件等基本元素。5.工具对于实现ITIL具有非常重要的作用，能够提高服务质量和效率，主要包括IT系统运行监控和诊断优化工具、流程自动化工具两类。监控工具的监控对象是IT基础设施和应用系统，流程化工具是对各项管理流程的电子化实现。6.信息：对ITIL运作中产生和积累的大量信息进行分析，发现潜在问题，持续改进服务质量和提升客户满意度。
二、基于ITIL的电子政务IT运维服务管理体系
运维管理组织架构和角色及职责设置、运维服务管理流程、运维服务支撑系统、运维服务管理对象（IT资源、IT用户、供应商等）、提供的运维服务等五个要件构成了完整的IT运维服务管理体系。在基于ITIL的电子政务IT运维服务管理体系中，IT运维服务提供者与政府客户的IT运维服务管理部门（政府信息化办公室）签署服务级别协议，运维服务团队中各司其职的运维人员通过执行符合ITIL规范的服务管理流程和使用信息化支撑工具为IT用户提供针对电子政务系统（IT资源，包括IT基础设施和应用系统）的运维服务，确保电子政务系统正常稳定、安全可靠、高效经济地运行。根据IT运维服务提供者和政府客户之间是否存在组织上隶属关系，运维服务管理模式有自主模式、完全外包模式和介于前两者之间的混合模式。如果IT运维服务提供者是政府内部IT部门，则属于自主运维；
若IT运维服务全部由外部提供商负责，则属于完全外包模式；
既有自主也有外包的属于混合模式。我国的政府部门和大多数企业的组织架构一般都是按照职能进行纵向的部门和岗位划分，而在ITIL应用实践却是按照流程进行横向划分，是彻底按照ITIL规范重组还是按照实际情况适度调整，这需要根据运维管理模式、领导支持度等多方面情况综合衡量。这个问题也是ITIL在我国落地应用的难点之一。从IT运维服务提供者的视角看，运维人员在管理流程的角色设置有流程负责人、流程经理、流程执行人。流程负责人对特定的流程负责，权责涵盖了整个流程的生命周期，在流程设计、确定流程目标和关键绩效指标、宏观上监控流程的执行、评估流程实际达到的目标和运行绩效、对流程持续改进优化、与其他流程的协同等方面负起全责，通常由IT运维服务提供者的业务主管担任。流程经理的职责是全程督导、协调和监控流程的执行，确保其正常运转，通常由IT运维服务团队的主管和技术骨干担任。流程执行人的职责是按照既定规范执行预定动作，由具备相应专业技能的运维人员担任，他们可以是来自IT运维服务提供者内部组织，也可以来自软硬件系统供应商、电子政务应用系统开发商和集成商等外部组织。IT运维服务支撑系统是开放式集成软件平台，一方面，把IT运维服务提供者制定的符合ITIL规范的服务管理流程实现信息化处理，可以更高效地向IT用户提供高质量IT运维服务，同时实现对整个IT运维服务的监督、评估和绩效考核；
另一方面，支撑系统能够对所有IT资源进行管理和实时运行监控。ITIL是IT服务管理的标准框架，它只告诉我们要做些什么（What），而没有告诉如何去做（How）。要真正实现ITIL在电子政务IT运维服务管理体系的落地，首先必须与客户进行现场访谈，分析现状，并与最佳实践进行差距分析，进而确定合理的目标和达到目标的实施路径，进行人员组织架构、流程、技术支撑系统的规划和设计，上线运行，持续对每个流程和整个体系的运行绩效进行回顾评审，进而优化改进，这个过程不断循环往复。
三、电子政务运维服务管理体系中服务管理流程的具体实现
笔者长期从事电子政务系统运维工作，所在单位是XX市政府电子政务系统的运维外包服务商，逐步分阶段初步构建基于ITILv2的电子政务运维服务管理体系。第一阶段首先实现了服务台职能、事件管理、问题管理、变更管理、配置管理、知识管理和对部分IT基础设施和应用系统的分散监控。第二阶段全部实现了完整的服务支持流程以及运行管理、供应商管理，同时进一步完善、优化、整合管理流程和工具，对重要IT基础设施和核心应用系统实现了集中监控。规划将在第三阶段实现所有的服务提供流程，采用运维服务开放式集成管理平台。笔者曾参与了该外包项目前期规划阶段的客户服务需求捕获、服务管理流程梳理和设计等部分工作，现作为运维团队主管。在不改变原组织架构前提下经单位领导授权，笔者通过角色—职责分配矩阵将原来属于基础设施维护组、应用系统支持组、网络维护组、系统维护组、安全管理支持组等职能部门的人员映射到运维服务管理流程的角色中，并赋予相应责任，同时一些重要角色设置了A、B角。单位分管领导是所有流程的负责人，笔者负责该市政府电子政务系统的日常运维服务管理工作，担任事件管理、问题管理和变更管理的流程经理，同时兼任变更顾问委员会（CAB）副主管，参与重要变更审批工作。XX市政府与作为外包商的单位通过在电子政务运维服务体系中实施ITIL，大大地提高了运维服务水平，客户满意度获得很大提升，同时降低了运营成本，外包商公司也实现商誉大幅增值，实下面从运维外包商视角论述两个关键的服务支持流程的设计实践。
（一）服务台职能/事件管理流程
所有服务支持流程都通过服务台为客户提供单点联系，服务台设值班经理1名，热线人员2名。服务台人员负责记录并受理客户的服务请求、故障报告、咨询、投诉和技术人员定期巡检发现的系统故障以及运行监控系统报警，回复客户的相关问题，进行初级支持，或派单给合适技术人员为客户提供一线支持服务，在事件升级后协调客户与二线或三线支持之间联系，全程监控服务请求和事件处理进展状态并向客户报告。服务台职能与事件管理流程集成在一起。事件管理流程目标是尽快恢复被中断或受影响IT服务，主要执行活动包括：事件的检测识别、记录、分类、优先级排序、初步支持、事件的调查和诊断、事件的解决和恢复以及事件的关闭。事件管理流程概略设计样例如图6所示。事件管理流程运行阶段的角色设置分为：事件经理：由笔者本人担任，负责全程监控和协调每个事件的执行，特别是事件升级、重大事件处理等与流程运行绩效密切相关的活动，确保服务质量，满足与客户约定的要求；
对执行人员实施绩效考核；
主持重大事件的事后回顾评审会议，参与定期的流程回顾会议，把流程执行中存在的不足和改进建议向事件管理流程负责人报告，以便以后改进优化；
定期撰写事件管理分析报告。一线支持人员：包括机房值班人员、部分专业维护组成员，负责日常处理大量相对简单、重复出现的事件和服务请求。二线支持人员：由资深技术专家领衔的专业维护团队组成，负责处理复杂度较高或一线支持无法解决的事件。三线支持人员：由来自软硬件系统供应商、电子政务应用系统开发商和集成商的技术人员担任，负责处理与这些供应商产品或服务相关的事件。
（二）问题管理流程
问题管理流程目标是深入分析导致事件发生的根本原因，提供有效解决方案解决存在的问题，避免类似事件再次发生，或是在事件发生前发现和解决问题。执行的主要活动有：问题的识别、记录、分类、优先级排序，问题的调查和诊断、问题的解决以及问题的关闭等活动。问题管理流程概略设计样例如图7所示。问题管理流程运行阶段的角色设置分为：问题经理：由笔者担任，负责协调问题管理活动的日常执行和流程中的工作调度，将提交来的问题进一步识别、审核和分类，根据问题紧迫性和影响程度确定优先级，根据技能和工作负荷把问题分派给合适的问题专家小组处理，并为其调配必要的资源；
监控已分派问题队列，特别关注重大问题和需升级问题；
监督流程执行确保遵循相应标准和步骤；
对执行人员实施绩效考核；
主持重大问题的事后回顾评审会议，参与定期的流程回顾会议，把执行中存在的不足和改进建议向问题管理流程负责人报告，以利改进优化；
定期撰写问题管理统计分析报告。问题专家：由资深技术专家领衔的专业维护团队组成，负责问题的调查和诊断，找出问题产生的根本原因，提出解决方案或规避措施并实施。
四、结语
it负责人述职报告范文第2篇
萨班斯法案从根本上改变了企业的经营环境和法律环境，其目的在于通过加强内部控制，来改进公司治理状况，并最终加强公司的责任。
当前IT系统越来越多地对业务经营活动进行自动化处理，这就需要IT提供必要数量的控制程序。因此，遵循萨班斯法案的程序需要包括基于IT系统的控制程序。对大多数企业而言，IT在建立与保持有效的财务报告内部控制方面将发挥重要作用。通过运用整合的ERP系统，或综合运用各种经营管理、财务管理方面的软件，IT系统将为有效的财务报告内部控制系统提供强有力的支持。
PCAOB第二号审计标准要求了解IT在内部控制环境中的重要性。它特别指出：公司在其信息系统中运用信息技术的状况，影响着公司财务报告的内部控制。
目前我国四大电信运营商全部在美国上市，他们现在正在构建法案要求的内控系统，IT内部控制系统构建及评审是无法绕过的工作。完善内控，特别是电信企业信息化水平很高、业务流程依赖于IT流程的背景下，重视IT内部控制，完善IT内部控制十分迫切。本文讨论我国公司如何依据法案的要求在短时间内构建一套IT内控系统， 并通过有效的IT内控评价活动保证其持续健全有效， 以支持CEO 和CFO 的承诺进行初步探讨。
一、萨班斯法案的要求
世通公司造假案件和安然、安达信事件震惊了整个世界， 美国政府认为这是公司上下串通、内外勾结的严重结果， 所以法案对公司治理、内部控制及外部审计同时做出了严格的要求。明确规定要求建立独立称职的审计委员会，管理层要负责内控系统的完善和落实，并对财务报告的真实性负刑事责任 .综观整个法案， 最主要的是对公司内控系统的要求， 主要体现在302条款和404 条款。法案对公司内控系统不但规定严格， 而且实施要求和指南也在相续出台， 如SEC 于2003年6月5日根据法案的要求颁布了404条的细化条例， PCAOB于2004 年3月9日第2号审计准则， 对公司管理层提出了更明确的要求。
1、302条款的要求：
该条款要求由首席执行官和财务主管在内的企业管理层，对公司财务报告的内部控制按季度和年度就以下事项发表声明（予以证实）：
对建立和维护与财务报告有关的内部控制负责。
设计了所需的内部控制，以保证这些官员能知道该公司及其并表子公司的所有重大信息，尤其是报告期内的重大信息；
与财务报告有关的内部控制的任何变更都已得到恰当的披露，这里的变更指最近一个会计季度已经产生，或者合理预期将对于财务报告有关的内部控制产生重大影响的变更。
在当前环境下，IT系统驱动着财务报告流程。诸如ERP之类的IT系统紧密地贯穿于企业经济业务的开始、授权、记录、处理和报告一整套过程中。就其本身而言，IT系统和整个财务报告流程也是紧密联系的，为了遵循萨班斯法案，也要对IT内部控制的有效性予以评估。
为强调这一点，PCAOB第2号审计标准讨论了IT以及IT在测试内部控制设计合理性及运行有效性时的重要意义，并强调指出：[部分]
…内部控制，包括与财务报告中所有重要账户及披露内容相关的控制政策与程序，都应该予以测试。
一般而言，这样的控制包括IT一般控制，以及其他控制所依赖的控制。
2、404条款管理要求
萨班斯法案的404条款要求，管理层在其年度文件中提供关于与财务报告有关的内部控制的年度评估报告。管理层的年度报告要求包括以下内容：
管理层有责任为企业建立和维护恰当的财务报告有关的内部控制。
识别管理层所采用的内部控制框架以便按要求评估公司与财务报告有关的内部控制的有效性。
对从一上个会计年度未以来，与财务报告有关的内部控制的有效性予以评估，其内容也包括有关与财务报告有关的内部控制是否有效的公开声明。
年度审计报告中，注册会计师事务所发表的财务审计报告，包括管理层对与财务报告有关的内部控制有效性评估的证明报告。
管理层关于公司针对财务报告内部控制有效性评估的书面结论，应包含在其对财务报告内部控制的报告和其对审计师的信函中。这一书面结论可采取多种形式，但是管理层对公司面向财务报告的内部控制的有效性必须发表直接意见
如果与财务报告有关的内部控制中有一个或多个重要缺陷，管理层将不能对财务报告的内部控制有效性做出评估结论，而且，管理层应该披露自最近一个会计年度未以来财务报告内部控制方面的所有重要缺陷。
面向财务报告的内部控制在这一会计期间可能存在一个或多个重要缺陷，但管理层仍可能会报告“从最近一个会计年度未起（上个会计年度未起），与财务报告有关的内部控制是有效的”。如果要做出这样的结论，管理层必须在评估日前已经改进了内部控制，消除了已有的缺陷，并在运行和测试其有效性后得到了满意的结果，测试的时间足以让管理层认为，从本会计年度起，与财务报告有关的内部控制设计合理、运行有效。
审计师需要合理地确定管理层的认定目标或审计目的（从而依此来收集审计证据），以支持管理层对内部控制有效性的评估结论。通过对审计师在这一过程中所应遵循程序的描述，PCAOB第二号审计标准接着指出：
公司在对财务报告做出确认时需要借助于企业的IT系统。为了识别管理层对财务报告所作的相关认定，审计师应考虑每个重要账户潜在错报、漏报产生的原因。在决定一个认定是否与某一重要账户余额或其披露相关时，审计师应该评价IT系统的性质、复杂程度以及企业IT的使用状况。
PCAOB第2号审计标准还专门讲述了IT在期末财务报告中运用，它指出：…要了解期末财务报告的提供过程，审计师就应在每一会计期末评估IT在该过程中的应用范围。………[部分]
因此所有企业构建IT内部控制至少都应具备以下三层通用要素：企业管理层，业务流程和共享服务。
二、我国电信运营企业面临的挑战
由于电信企业的信息化水平比较高，业务对IT的依赖程度也比较高。因此依照萨班斯法案要求，完善与财务报告有关的内部控制时，电信企业的内部控制几乎离不开IT，即使业务控制也是在IT支持环境下的控制。因此，电信企业完善内部控制几乎可以说是完善IT内部控制，包括IT一般控制和IT应用控制。但我们的现状不容乐观。
1. IT专业人士，尤其是管理层，缺乏内部控制理论与实践来满足萨班斯法案的要求。
法案的要求使很多人认为，IT专业人士应该对其负责的IT系统所产生的信息质量及完整性负责，但问题在于，大多数IT专业人士对复杂的内部控制并不精通或了解，难负其责。尽管这并不说明IT人员没有参与风险管理，但至少IT管理层没有按照组织管理层或审计师所要求的形式进行正式的、规范化的风险管理。
PCAOB指出首席信息官（CIO）们现在必须面对以下的挑战：（1）增强他们有关内部控制方面的知识；
（2）理解企业所制定的总的SOX遵循计划；
（3）专门针对IT控制拟定一个遵循执行计划；
（4）把这个计划与总体的SOX遵循计划相整合。
2 缺乏系统的内部控制制度
事实上，每个电信企业都或多或少会都有一些IT内部控制制度，正是由于第一点原因，这些制度基本是由技术管理者制定，他们缺乏规范化风险管理的经验，这些IT控制制度可能不太规范，控制政策程序不太完善， IT控制制度一般存在于系统安全和变更管理等一些一般控制领域，缺乏从公司透明度角度出发的、结合支持业务流程的完整的内部控制制度。所以这也是在国内企业在符合萨班斯法案的道路上，问题最多的领域。
3.现有的IT内部控制不具有可审计性
it负责人述职报告范文第3篇
不过，在新的形势下，IT这样的角色分工不得不做出调整，促成这种调整的因素包括移动化、年轻一代员工的加入以及自带设备（Bring Your Own Device，BYOD）的流行，它们正以前所未有的速度改变IT行业。在这样一个变化的时代，作为IT专业人员，有必要认真思考自己的定位，包括自己应该掌握哪些技能，以确保自己在未来的几年甚至更长时间不被淘汰，同时，IT部门也有必要重新界定自己的职能。
新形势下的技能需求
过去，IT工作主要围绕技术、技能和熟练程度，如知道如何部署和管理的网络基础设施、管理微软的活动目录和Exchange，以及对最终用户的设备和软件故障进行修复。这些技能很容易识别，比如，凭员工过去的工作经验和所获得的技术资格证书可以大体了解其是否具有这些能力。
虽然技术永远是IT人员的必备，不过，随着最终用户IT技术水平的不断提高以及IT技术日益平民化，其他技能（即软技能，如互动）将变得更为重要。
事实上，一些传统上由IT部门提供的技术和工作已经开始转向通过IT和其他工作人员之间的合作完成。这个趋势还将继续下去，因为这种新的关系让参与者人人受益。也许最明显的例子是，BYOD的出现改变了支持关系：IT人员仍然支持内部资源和工具的访问，但如果电脑出现故障或智能手机要更换则是主人的责任。
另一个原因是，如果给使用者提供一个内部平台（如维基或者社交网络），让他们分享自己的想法和知识，使用者就可以自己进行技术支持或者自我培训（理想的情况是，由IT工作人员或精通技术的人指导）。
随着使用者与技术之间的关系发生变化，使用者与IT人员之间的关系也随之发生变化。如果IT人员能与用户一起更开放，并且让IT与业务的各个方面更紧密地集成，就可以促使这种变化的发生。这就意味着，IT人员要更好地了解用户需要，尽可能发挥用户的能力，以减少他们对IT部门的依赖。反之，如果IT部门拒绝这种变化，而用户可能仍然会采用那些他们喜欢的设备和解决方案，并且偏向于采用一些消费级的服务。这不利于发挥IT部门的价值，也不利于确保IT环境安全。
IT领域这种新的协作和集成模式，以及对移动化、BYOD、大数据的需求，会对IT人员提出一些新需求。总体而言，新一代的IT专业人员需要以下技能：
与所有用户积极沟通，努力了解用户的需求，愿意倾听并真正考虑用户的建议。
就一些关键需求对用户培训，尤其是安全方面的。
为消费级解决方案（如移动设备、应用程序和云服务）以及它们在工作场所的使用潜力提供咨询。
开发与平台无关的解决方案，或者同时为一些主要平台提供替代的解决方案。
除了服务台电话之外，能提供其他主要的通信方式。
帮助用户实现其知识和资源的共享。
在项目开发和实施过程中适当地加入一些非IT人员。
设法在组织内部建立起技术和使用者之间的联系。
那些职责发生变化的
IT职位
那么，上述所有这些变化以及要求更多面向最终用户和业务，对于传统的IT职位意味着什么？换而言之，传统IT职位需要做哪些改变？
帮助台/技术支持：帮助台和桌面支持需要借助更多的方式与用户沟通（如聊天、短信、即时通讯）;变得更加移动（帮助台的商业软件现在已经提供全功能的移动解决方案）;除了指导用户解决问题或防止出现问题之外，还要告诉他们相关的背景知识；
开发用户自助式服务的解决方案，如企业内部的技术论坛，让用户自己解决问题或者相互提供帮助;制定流程，指导用户寻求硬件制造商或者电信服务商的帮助，以解决个人设备出现的故障；
引导用户选择更符合公司需求的BYOD硬件和软件。
网络和基础设施管理：随着云解决方案和IaaS（基础设施作为服务）的出现，传统的网络管理员以及传统数据中心的作用正在发生巨变。虽然企业仍然会有管理和建设物理网络基础设施的需要，但如今还需要同时考虑新的面向服务的解决方案。
系统和设备管理：即使采用BYOD模式，对计算机、共享资源和设备进行集中管理仍然是需要的，正如需要集中管理目录服务和用户账户一样。与以前不同的是，现在重点不是为用户提供所需要的设备以及配置这些设备，而是确保每台设备上公司数据的安全，并允许它访问资源。这个角色还要和帮助台一起为用户提供更多的资源来帮助用户用好企业内和公共的各种移动应用。另外，这个角色还可能要负责实施和管理的虚拟桌面和云服务。
开发人员：对开发人员而言最大的变化是要支持更多的移动设备，而且不仅是在企业内部，还有企业之外的设备。这可能很简单，只要提供一个基于Web的工具的移动版本，也可能会很复杂，需要把一个桌面应用修改为本地移动应用。
值得一提的是，在重写程序时很可能需要对软件架构进行重新设计，以充分利用今天的智能手机和平板电脑的触控界面。随之而来的挑战就是，需要支持类型和大小不同的设备，还要支持多种平台和多种移动操作系统的版本，特别是Android系统。另外，开发人员还需要与IT人员，比如负责网络、云或VDI解决方案的IT人员合作。
培训讲师:在很多时候，IT培训很简单，通常是为最终用户准备所需的文档以及介绍一些操作方面的基本知识。而如今，培训除了提供相关文档和操作知识以外，还需要告诉最终用户为什么我们需要这么做，比如为什么我们要制订这样的安全策略。
事实上，在移动、云以及BYOD的环境，培训更为重要，因为要告诉用户哪些是最佳的工具、讲清企业的安全需求，让用户学会选择并维护自己的设备，这些都是建立一个高效、安全的IT系统的关键因素。培训还应充分利用可用的每一种沟通方式，包括直接指导、电子邮件、维基、内部支持论坛、老师主导的课堂教学和一对一的帮助。对于最终用户而言，沟通方式的选择越多越有可能得到他们的认可。同时，沟通方式要能满足各种层次的用户，比如年轻的、年老的、对技术恐惧的以及对前沿技术感兴趣的，每一类用户都能找到他们喜欢的方式。
如果用户需要，培训讲师应该随时给他们提供帮助，而不只是上几堂课。更重要的是，训练方法和材料应不断评估和改进。
安全专家：安全专家将继续把重点放在网络保护、确定和处理受损的设备、恶意软件检测及清除。同时，其职责还将扩大到确保供应商的云解决方案和员工拥有的移动设备及其数据的安全，并为用户制定有效的安全战略。用户教育再次成为关键。
项目管理：在IT领域的项目经理其实是一个可塑性或者说变化很大的角色。就其性质而言，项目管理是确保项目按照预定的方向、预定的时间完成，通常的工作是调配资源、协调不同的人和团队，而不是专注于某项具体的技术。为了满足新的IT需求，项目管理的职责也将发生变化，包括在解决方案中考虑对移动设备的支持和部署，与最终用户进行沟通，围绕移动化和云计算技术制订新的规划，并评估正在进行的努力。
也就是说，项目管理的内容正在扩大，掌握移动化和云计算相关技能和经验正在成为招聘项目经理的核心要求。特别是，随着企业对移动项目的管理，以及移动开发对内部工具和客户需求的增长，掌握移动化相关的项目管理技能的专业人员的需求日益增加。
CIO：移动和BYOD两个趋势并不直接改变CIO和技术负责人的职责，即使是云解决方案也是如此。然而，上述因素再加上激烈的市场竞争使得企业希望更多地利用IT技术来提升竞争能力，这就意味着，CIO和IT部门需要成为管理者和最终用户之间的桥梁。理想的情况是IT部门能与其他部门通力合作以尽可能利用现有的技术，实现更高的生产率，同时在战略规划方面发挥自己的作用。
产生新的IT职位
除了改变传统的IT技能要求和角色定位外，变化的IT环境还产生了新的职责和工作岗位。有些工作岗位是全新的，而有些是对现有职位进行一些转换和补充。新生的IT职位包括：
用户需求分析员：那些对IT技术非常精通，同时对本行业又非常了解的人将受到追捧。他们可以作为IT部门与普通用户或者其他部门之间的一个中间人，他们的一个核心责任是确保用户的IT体验。此外，他们还有助于发现潜在的问题和需求，这些需求和问题（包括业务和技术）都是可以通过IT技术解决的。作为IT大使，他们的作用相当于在该领域的行业应用导师。
企业IT架构师：随着IT技术的日益普及，特别是云计算和移动时代的来临，IT系统开始从企业内部延伸到外部的供应商。其结果是：企业IT系统和IT队伍更加复杂，不仅有内部的，还可能有外部的，必须统一管理和协调，这就需要有人来把各个独立的解决方案整合成一个整体。那些能巧妙地把各种项目整合起来以提供服务的架构师将成为IT团队的顶梁柱。
用户体验设计师：用户体验设计是互联网和应用程序开发的门面，他的价值在于为员工以及客户提供横跨多个领域的体验的一致性，包括桌面、协同、云服务、移动应用和Web服务等。有效地实现这一目标需要有人（一个或多个）参与到多个领域和项目。还有一些工作也与他们相关，如开发培训和其他直接面向用户的资源。
移动经理：用“移动经理”来取代以前的“移动设备管理”，是因为在很多企业中出现了各种移动解决方案，这些方案已经远远超过移动设备安全和移动设备的配置。移动经理的工作涉及制定面向移动的解决方案、教育用户、处理费用和风险管理、提供经过批准的应用程序或推荐应用程序、确保设备安全访问，以及制定和实施适当的移动策略、完成设备的编目和管理等。这是一个艰巨的任务，但它是企业成功地完成移动化和支持BYOD的关键。随着移动设备特别是智能移动设备的普及，以及企业需要IT部门帮助它们跟上行业发展的速度，对“移动经理”的需求日益明显。
小而敏捷的
IT部门适应最快
一般而言，大型企业的IT部门更能适应IT技术的重大转变，因为它们有更多的资源，可以进行测试、购买和部署新的解决方案。而小企业IT预算较少，IT部门的人员也较少，在变革时步子迈得较慢。
不过，这些都是过去的经验，现在完全不同了。小型IT部门更讲究协作，更重要的是，员工之间没有严格的技术分工，每一个人往往都身兼多职，大家要共同承担责任，接受的是交叉培训。而且，在规模较小的企业中无论负责那一方面的IT工作，与大企业中的IT员工相比，这里的员工与最终用户之间互动更多、也更直接。这意味着，IT部门与其他部门之间更为熟悉，能更好地了解用户需要什么、为什么有这样的需求。
it负责人述职报告范文第4篇
姓 名：
章某
性 别：
男
出生日期：
1971/07/28
户 口：
上海
目前年薪：
8-10万人民币
工作年限：
二年以上
地 址：
上海市古田西路45号301室
邮 编：
200121
电子邮件：
移动电话：
086-13611452xxx
家庭电话：
086-021-65658xxx
个人
离职通知：
一周
补贴/津贴：
2万元/年
基本工资：
7(万元/年)
年度奖金/佣金：
1(万元/年)
股 票：
200
自 我 评 价
本人是一个工作认真负责、积极主动、善于团队工作的人，思维严谨，具有较高的技术水平和丰富的管理经验。适合从事IT领域售前售后技术支持领导工作。
求 职 意 向
工作性质：
全职
希望行业：
信息技术和互联网(计算机软硬件,通讯)
目标地点：
上海市
期望工资：
面议
目标职能：
计算机/互联网/通讯, 高级软件工程师
工 作 经 验
1998/07--至今：上海达克网络系统工程有限公司
所属行业：
信息技术和互联网(计算机软硬件,通讯)
产品及技术支持部 部门经理
1.负责大客户的售前支持 2.制定新产品的技术支持方案 3.负责部门日常管理，协调部门内部工作 4.负责销售人员和技术支持工程师的技术培训。
汇报对象: CTO 下属人数: 30
证明人: David.yan
工作业绩: 主持开发了如下网络系统工程的技术支持方案：
1、华东大学国家图象重点试验室网络工程
2、国际展览中心网络系统工程
3、商业银行网络改造工程
1996/11--1998/06：美国Multi-Media计算机有限公司上海办事处
所属行业：
信息技术和互联网(计算机软硬件,通讯)
信息技术部 技术支持工程师
1.负责产品售前、售后技术支持
2.负责销售渠道和用户的技术培训
3.负责产品技术文档的翻译工作
汇报对象: 部门经理 下属人数: 5
离职原因: 合同到期
工作业绩: 作为Project Leader, 领导了“企业管理自动化”项目的开发。
1993/07--1996/10：上海华佳信息系统有限公司
所属行业：
信息技术和互联网(计算机软硬件,通讯)
信息技术部 系统工程师
1.负责为用户进行SUN工作站及UNIX系统集成项目支持、服务及培训;
2.参与开发SUN SPARC兼容工作站;
3.用户售前咨询。
汇报对象: 部门经理 下属人数: 3
工作业绩: 1、参与建立了环美连锁超市收银系统
2、编制公司内部人事财务管理系统
项 目 经 验
1997/01--1998/02：企业管理自动化
软件环境：
PB, VB.Oracle, Notes
硬件环境：
IBM, SUN
开发工具：
PB, VC
项目描述：
这个项目的目的是为了是企业的管理能够实现计算机自动管理，包括生产/财务/OA等等。
责任描述：
负责项目的前期调研，可行性分析报告编写，整体规划和项目控制等等
教 育 经 历
1989/09--1993/07：
上海交通大学 电气工程及其自动化 本科
多次获奖学金，并担任系学生会部长职务
1986/09--1989/07：
上海市华东师大二附中 高中
培 训 经 历
1996/03--1996/04：
上海微软高级技术培训中心 系统工程师培训 微软公司系统工程师证书
语 言 能 力
英语 精通
日语 一般
IT 技 能
技能名称 熟练程度 使用时间
Configuration Management 熟练 15月
MCSD 精通 20月
Sun Solaris 熟练 15月
it负责人述职报告范文第5篇
关键词：网络招聘；
有效性；
IT人才；
招聘目标；
岗位特点；
照片系统；
雇主品牌；
录用反馈
中图分类号：F276 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2012）31-0135-02
1 概述
知识时代和互联网时代的到来，让精通互联网架构设计、后台编码的IT精英人才成为了稀缺的资源。即使计算机专业、软件工程专业都在各大高校中不断地被扩招，但是依旧不能满足市场对IT人才的需求。21世纪，互联网行业发展非常迅速，对于互联网公司来说，招聘到IT精英已经成为新的挑战。如果能在网络中吸引到人才的加入，并有效地招聘IT人才，那么对于互联网企业有着非常重要的意义，这也是本文的研究意义所在。
2 概念界定
2.1 IT人才
能在信息技术环境下做研发、测试、数据仓库、系统运行与维护、对计算机网络和应用、编程动手能力强的高新技术人才都是IT人才。
2.2 网络招聘
也就是在线招聘，利用互联网进行的招聘活动。常见的有6种途径：（1）在规模较大的专业企业招聘网站进行招聘，如中华英才（ChinaHR）、前程无忧（51Job）、智联招聘（zhaopin）等，专业招聘网站都是具有招聘页面的，应聘者可直接在线投放、填写简历，企业可以在网站上付费购买职位数、下载简历数、发表招聘广告。（2）各大校园论坛，企业付费之后，就可在论坛广告。（3）针对互联网技术群体，招聘比较适用的是专业性论坛交流网站，如http：//；
http：//；
http：//；
http：//；
http：//；
http：//等网站。（4）微博招聘是现在很吸引企业HR网络招聘的一种方式，它速度快、效率高、不收费。（5）社交关系网站，如Linkedill、优仕网等也是专门用来建立招聘的快速网站。（6）专业QQ群，加入专业QQ群，从里面也可以挖掘找到相应的人才。
2.3 有效性
指的是有效招聘，企业通过网络的六大渠道快速进行甄别，选择出符合自己企业需要的人才。不仅可以保证找到满足企业发展需要的人才，而且可以有效地留住。也就实现组织、职位、人三匹配，达到人岗位匹配、人尽其才。
3 在网络中有效招聘IT人员的方法
当前互联网企业HR具有专业的人力资源理论知识，但是缺乏实践经验，同时对于网络招聘的认识和使用也不熟练。网络招聘过程中缺乏对具体岗位的理解，因为网络招聘中都能看到应聘者的简历，其中有QQ，在加QQ聊天的时候对具体岗位职责描述介绍不到位或者描述错误失责，这都不利于满足长远的网络招聘和吸引高质量的IT人才。所以提出以下方法来有效招聘：
3.1 明确招聘目标
招聘申请由部门负责人提出后，人力资源部接着要进行深入的调查、研究需要招聘的部门人才需求状况，并判断招聘请求。确定各个部门需要招聘的人才后，要认真分析所需招聘员工应具备的“硬性条件”（学历、工作经验、专业知识、获得证书等），接着必须制定所需招聘人员的岗位说明书，说明书里应详细包括岗位名称、岗位职责、应聘者所需条件（学历、专业、性别、年龄等）、报酬等。
3.2 招聘前认真分析岗位特点
分析岗位特点时需与用人部门沟通，这些人才比较可能会在哪些网站投简历，经常会逛哪些论坛。了解清楚之后，选择合适的专业招聘网站进行合作。对于专业知识，HR也需要进行培训，掌握相应的基础知识，才可以应对应聘者电话或网络中简单的提问，并掌握在专业网站上信息的技巧、筛选所需要的信息本领，做好本企业网站地址与专业招聘网站的链接，原则上应该禁止发生打不开公司的链接的情况。还可以在各大论坛进行注册、使用，然后在论坛里面经常招聘的帖子，对想跳槽的员工进行跟踪和挖掘。比如http：//；
http：//；
http：//；
http：//；
http：//；
http：//等都是IT行业人员爱逛的论坛。
3.3 建立网络的招聘系统
网络招聘系统除要能吸引应聘者之外，还应该设定对应聘者进行初步的在线问卷测试、测评的相关技术及资料，如在线联系应聘者（QQ、MSN、微博、博客、飞信等）、发出面试邀请等。对合格的应聘者要对其进行整理归档，并列出面试的时间。之后建立、完善自己企业的专属人才数据库，以方便未来补充新的员工，节约时间和金钱。
3.4 加强自身雇主品牌的建设
如果我们公司声誉和社会地位都还不错，很多应聘者都会慕名而来应聘（如百度、GOOGLE、腾讯等）。与此同时要做好公司面试准备，面试的地点应该保持干净整洁，HR穿着打扮亲切随和专业。营造一个合适的、轻松的面试环境，真诚地告诉应聘者自己所在企业的真实情况。组织一批知识结构合理的面试官，准备好面试的提问清单，授权、分工提问，最好邀请相应部门负责人参与面试会议，因为IT行业很多专业知识一般的HR都不是很了解。面试的重点内容主要应该侧重于应聘者的态度、性格、专业知识、团队精神等。因为IT行业的人都经常坐在办公室里面进行写编程，并不参与过多的外交活动，所以对于外貌、仪表等都不做过多的要求。面试时要根据不同岗位的特殊要求，制定不同的面试评分标准，这样会给应聘者一个很好的初步印象。员工招进来之后应该建立员工的发展和保留长效机制。公司要让员工感觉有不断提升的空间，管理者不说大话、重视承诺、身体力行，传递信任的信息，并让员工有成就感。同时考虑照顾员工的生活，提高员工满意度，减少员工的流失率。
3.5 重视录用反馈，完善招聘评估
从网络招聘的渠道、招聘的方式方法、成本（时间、金钱）的评估、录用人员的综合素质来总结招聘工作，并从中说明网络招聘的效果，从而可以更好地指导HR将来的网络招聘工作。避免失败的、错误的经验，吸取成功的、有效的经验，这样就可以大大提供网络招聘的效率。
4 结语
在新的全球经济中，企业的竞争能力越来越依赖于人才的竞争，谁能成为全球性的、柔性的、创新型的企业，谁就能拥有更强大的能力和竞争优势。众多互联网的企业中，网络招聘已经迅速成为一种主流的招聘方式。互联网企业如何才能更高效地招聘到优秀的员工，本文认为互联网行业的HR们应该明确招聘目标，在招聘前认真分析岗位特点，建立网络招聘系统，加强自身雇主品牌的建设重视录用反馈，完善招聘评估来有效招聘人才，这几点是非常关键的，同时也是提高网络招聘效率必不可少的步骤。
参考文献
[1] 沈士仓，姜澎.技术与制度——规范网络招聘的选择[J].中国人才，2002.
[2] 张兴国，许百华.网络招聘的利与弊[J].中国人才，2004.
[3] 杜海玲.浅析中小企业的有效招聘[J].商业经济，2007，（8）.
[4] 廖泉文.人力资源管理[M].北京：高等教育出版社.
[5] 赵曙明.人力资源管理研究[M].北京：中国人民大学出
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