项目管理范文第1篇项目是一种一次性的工作，它应当在规定的时间内，在明确的目标和可利用资源的约束下，由专门组织起来的人员运用多种学科知识来完成。美国项目管理学会PMI（ProjectManagement下面是小编为大家整理的项目管理【五篇】（范文推荐）,供大家参考。
项目管理范文第1篇
项目是一种一次性的工作，它应当在规定的时间内，在明确的目标和可利用资源的约束下，由专门组织起来的人员运用多种学科知识来完成。美国项目管理学会PMI（Project Management Instiute）对项目的定义是：将人力资源和非人力资源结合成一个短期组织以达到一个特殊目的。
项目管理这一概念是第二次世界大战的产物 （如美国研制原子弹的曼哈顿计划）。二战后，美国海军在研究开发北极星号潜水艇的导弹系统时创造出项目时间管理工具——一计划评审技术PERT（Program Evaluation and ReviewTechnique）。后来，美国国防部又创造出项目范围管理工具——工作分解结构法WBS（Work Break－down Structures）来处理复杂的大型项目。
20世纪50年代至80年代期间，项目管理主要应用于军事和建筑领域。这一时期，项目管理被看作是致力于预算、规划和达到特定目标的小范围内的活动。项目经理仅是一个执行部，他的工作单纯是完成既定的任务——去执行由其他人（如设计师、工程师和建筑师）制定的方案。项目管理的主要内容包括4个方面：
（l）范围管理（Scope Management）——根据项目的目的，界定项目所必须完成的工作范围并对它进行管理，包括立项、项目范围的计划和定义、范围确认、范围变更控制。
（2）时间管理（Time Management）——给出项目活动的定义、安排和时间估计，制定进度计划并行控制。
（3）费用管理（Cost Management）——确保项目在预算范围之内的管理过程，包括资源和费用的规划、费用预算和控制。
（4）人力资源管理（Human ResourceManagement）——确保项目团队成员发挥最佳效能的管理过程，包括组织规划、人员招聘和项目团队的组建。
项目管理专家把20世纪80年代之前的项目管理称为传统的项目管理，80年代之后为现代项目管理阶段。80年代以后，项目管理的应用逐渐扩展到其他领域，如电信业、软件开发业、制药业、金融业。国外一些大公司，如AT＆T、NCR、IBM、MOTOROLA、 MORGAN STANLEY，也开始投入大量时间、资金和进行培训来提高项目管理能力。经济全球化的发展趋势和竞争的日趋激烈、项目日益复杂和生命周期的缩短以及降低运行成本的压力，迫使项目管理组织赋予项目经理更大的责权。这给项目管理的发展带来了新的机遇和挑战，促进了现代项目管理的发展。在这种环境下，项目经理不再单纯是任务执行者，而要胜任更为广泛的工作并具有一定的经营技巧。他们不仅要实施方案，还要管理合同、熟悉财务并和客户一起工作。在传统项目管理的基础上，现代项目管理的内容也有了较大的扩展，增加了以下几点：
（5）质量管理（Quality Management）——确保项目满足客户需要的质量，主要包括质量计划、质量保证和质量控制。
（6）沟通管理（Communication Management）——确保项目相关信息能及时、准确地得到处理，包括沟通计划的制定、信。息传递、过程实施报告和评估报告。
（7）风险管理（Risk Management）——确保项目能够成功实现，需进行风险的识别、度量、响应和控制。
（8）采购管理（Procurement Management）——确保项目所需的外界资源得到满足，包括采购计划、询价、资源选择、合同的管理和终结。
（9）综合管理（Integration Management）——确保项目各要素的协调工作，包括项目计划的制定和执行、项目整体变化控制。
现代项目管理所包含的9个内容，构成了美国项目管理协会PMI所指的项目管理知识体系PMBOK （Project Management Body of Knowledge）。目前，PMBOK已被世界项目管理界公认为一个全球性标准。
二、项目经理职责的变化
项目经理在项目管理中起着非常重要的作用，他是一个项目全面管理的核心和焦点。随着全球性竞争的加强和客户发展战略性合作需求的增长，对项目经理的要求也越来越高。只有那些注重选拔、培养优秀项目经理的公司才可能在竞争中立于不败之地。传统的项目经理通常只是一个技术方面的专家和任务执行者。而现代项目经理不仅要有运用各种管理工具来进行计划和控制的专业技术能力，还要有经营管理等其他多方面能力，对项目团队成员的激励以及与客户的策略保持一致的能力。项目经理必须通过人的因素来熟练运用技术因素，以达到其项目目标。也就是说，他必须使项目团队成为一个配合默契、具有积极性和责任和动的高效率群体。
三、项目经理的职业特征及所需技能
项目经理的职责和工作性质决定了他必须具有一定的个人素质、良好的知识结构、丰富的工程经验、协调和组织能力以及良好的判断力。实践证明，任何一种能力的欠缺都会给项目带来影响，甚至导致项目的失败。探讨项目经理的职业特征及其技能对于选拔和培训优秀的项目经理具有重要意义。
1． 项目经理的职业特征
职业是个体因工作时间的积累和工作态度的好坏而不断发展的工作活动和职位。职业包含着3层含义：随着时间积累而发展变化的方向和途径；
个人和组织间的相互作用和影响；
提供了与职业相关的身份。我们可以依据不同的标准对职业作以下分类：常规型与交际型，线型与螺旋型、长期型与短期型。下面通过与部门经理的比较来说明项目经理的职业特征。
（l）从个性因素来看，部门经理（如财务经理、销售经理、人事经理）属于常规型职业。他们在一个相对稳定的工作环境里，依照明确的工作程序，精确地组织和评价大量的信息。部门经理通常是顺从、有序、讲究效率和不易变通的。
项目经理属于交际型职业。他们集中精力指导、帮助和带领他人去实现项目目标，不喜欢非常有序的工作环境。他们通常是随和、友善、机智、善解人意和乐于助人的。自信、奋进、精力充沛和善于沟通是一个优秀的项目经理应有的品质。
（2）从职业发展方向来看，部门经理属干线型发展的职业。理想的线型职业包含着一系列随着责权增加而不断上升的职位级别。部门经理有着强烈的线形的职业发展方向意识。他们受到工作中各种机遇的激励，不断追寻着更大的权力和工作业绩。
项目经理属于螺旋型发展的职业。理想的螺旋型职业是指从一个专业领域（如工程）转向相关的专业领域（如产品开发）。新领域吸取了旧领域的知识和技能，同时又会给另一个全新领域的发展开启一扇大门。螺旋型职业的从业者关注的是专业知识和技能的积累和提高，追求个人及其创造力的发展。
（3）从职业的持续状态来看，部门经理通常是一种相对固定的长期职位。而项目经理受单个项目周期的限制，通常是一种短期性职位，也更具流动性和不稳定性。
由此可见，项目经理与部门经理在个性、职业发展方向与途径等方面都有很大的区别。这也对项目经理的素质手口技能提出了更高的要求。
2． 项目经理的能力要求
项目经理的能力要求既包括“软”的方面——个性因素，也包括“硬”的方面——管理技能和技术技能。
（1）个性因素。项目经理个性方面的素质通常体现在他与组织中其他人的交往过程中所表现出来的理解力和行为方式上。素质优秀的项目经理能够有效理解项目中其他人的需求和动机并具有良好的沟通能力。具体内容包括：号召力——调动下属工作积极性的能力；
交流能力——有效倾听、劝告和理解他人行为的能力；
应变能力——灵活、耐心和耐力；
对政策高度敏感；
自尊；
热情。
（2）管理技能。管理技能首先要求项目经理把项目作为一个整体来看待，认识到项目各部分之间的相互联系和制约以及单个项目与母体组织之间的关系。只有对总体环境和整个项目有清楚的认识，项目经理才能制定出明确的目标和合理的计划。具体包括：计划；
组织；
目标定位；
对项目的整体意识；
处理项目与外界之间关系的能力；
以问题为导向的意识；
授权能力——使项目团队成员共同参与决策。
（3）技术技能。技术技能是指理解并能熟练从事某项具体活动，特别是包含了方法、过程、程序或技术的活动。优秀的项目经理应具有该项目所要求的相关技术经验或知识。技术技能包括在具体情况下运用管理工具和技巧的专门知识和分析能力。具体包括；
使用项目管理工具和技巧的特殊知识；
项目知识；
理解项目的方法、过程和程序；
相关的专业技术；
计算机应用能力。
根据对来自各个领域的85位项目经理的问卷调查，美国学者对这三大类能力的相对重要性作了比较。调查方法为：要求85位项目经理给三大类共18项技能分别打分，每项分数为l～7分。7分代表最重要的技能，l分为最不重要的技能。然后，再将各类得分换算为百分比。
个性因素所占百分比为39．6％，它是项目经理最重要的能力；
管理技能的百分比为36．9％，处于次重要的地位；
技术技能的百分比为23．5％，是相对最不重要的技能。这说明项目经理的技术技能强调的是通才，而不是单一学科的专家。这种技术技能是使项目经理有能力了解项目主要专业的技术问题。实际上，项目经理为了协调各专业间的工作，必须有足够宽的专业知识结构，才能了解项目中各专业工作的内容，才能与专业人员进行技术问题的交流。
四、项目经理的策略选择
项目的运作技巧因国家和项目的不同而有所区别。因此，项目经理们应根据具体情况对他们的策略作相应的调整。在所需的技巧难度较高或其价值被低估时，公司也应给予项目经理正确的评价。以下是项目经理一些较为通用的策略：
1． 客户至上的原则
项目经理不应仅关注项目组织的发展，还应关心为个别客户提供服务。客户至上的原则应体现在项目的设计、发展和执行等各阶段。一个公司应通过借助干项目管理而形成的明确的并已达成共识的总体目标、有效的资源部署以及明确的团队手四个人目标，和客户发展长期合作关系。为了平衡市场需求，公司应以客户为中心，运用现有的技术能力为客户提供有益的、可产生附加值的服务。
2． 转变观念
现代项目管理已应用于社会各个领域，也比以往任何时候都需要与客户建立更紧密的联系。处于全球性竞争的环境下，为了进一步提高效率、降低成本、增强竞争力，项目经理应该转变观念，在充分了解客户需求的基础上，按照实际需要，削减初始说明书中不必要的部分。在实践中，由于许多客户并不真正了解自身的需求，这使削减工作困难重重。因此，项目经理应该有能力理解并说明客户的需求。
3． 明确的项目目标
无论项目规模的大小，项目经理都应有明确的项目目标，了解项目的时间和资源约束。为了评价项目是否成功，还应该能度量项目的产出。在技术项目中，项目经理应保持技术的完整性并尽可能避免费用超支。项目经理的任务就是借助于合同帮助客户实现他们的目标。完整性并尽可能避免费用超支。项目经理的任务就是借助于合同帮助客户实现他们的目标。在这一过程中，不仅要考虑客户的要求，还要考虑其他组织和个人的需要。
4． 最坏情境法
项目团队中的意见分歧会影响工作效率，项目经理应该了解每个人的优缺点并使大家向同一个方向努力。如果项目经理可以自己挑选项目团队的成员，团队管理工作会相对简单。然而，项目团队是事先既定的。因此，项目经理应该事先设想到最坏的情景并积极预防它的发生。
项目管理范文第2篇
项目组合是指将各种不同的项目或者项目群聚合在一起实施管理的过程。通过项目组合管理能使它们更加有效的服务于企业的整体战略。项目组合管理的主要任务是在可利用的资源和企业战略计划的指导下，企业经过深入的利弊权衡而选择的对多个项目或项目群投资的支持。其主要实现形式是项目评价选择、多项目组合优化，在这些措施上确保企业的战略目标能够更加完善，最终目的是为了保证企业收益最大化。1.项目组合管理与传统项目管理的区别传统项目管理实践在企业发展中曾经起到过十分积极的作用，但是这些理论已经逐渐不能再适合他们在这些方面的发展愿望。传统的项目管理仅仅强调管理的方法，采取各种行之有效的方法不断加大项目按照进度、成本、质量要求采取各种交付手段，其中这种管理的最大特点便是主要是针对某一个项目或者独立的项目群进行管理。因此，与项目组合管理理论相比，传统项目管理的实施者主要是某个项目的项目经理。自上而下的管理模式是传统的项目管理所采取的主要方式。在管理过程中主要从底层开始收集数据，层层上报、层层汇总，最后汇聚在项目经理或者企业管理人员手中。这种方式存在一个重大弊端，那就是不能及时发现与企业的目标在实际管理中发生的偏差。2.项目组合管理的特点自上而下的运行模式是项目组合管理与其他管理模式的最大不同之处，也是该管理方式的一大特点。传统项目管理主要是一种战术性的管理，强调的是管理方法，针对的是具体的项目和具体的事务。而项目组合管理的重点主要项目之间的组合程度，组合顺序以及组合方法。在这种管理工作实施之前企业应当首先确定一个合理的项目组合。在管理过程中应当保证组织中的项目、生产和业务活动与企业发展目标的一致性。这种管理是企业整体性和整体战略的一个集中体现。项目组合管理与企业整体发展目标存在必然的，更为紧密的联系，是企业主动出击，积极应对外部环境的一种表现。这种思维和管理方式对企业的生存和环境适应能力来说十分重要。
二、项目组合管理的发展现状
早在上世纪50年代，美国学者提出了投资组合的概念，将各种投资项目组合起来进行管理。在投资组合管理中企业从风险和回报的角度来评估投资资产的价值和收益，这种理论第一次将多个项目结合在一起进行管理。这种理念和思维为项目组合管理提供了直接的借鉴。随着这一理论的传播，在企业界也开始纷纷借鉴这种管理模式，开始将企业内部的项目放下一起综合考量、组合管理。1981年沃伦•麦克法兰首次将这一理论与企业项目管理理论结合起来。在这种结合中他们能够更加完善自己的项目管理工作。企业各项目之间也能够更加完善自身的排列顺序，同时项目与企业整体目标之间的联系也越来越紧密。
三、项目组合管理在企业项目管理中的应用领域
经过学术界和企业界不断的对组合项目管理理论与实践的丰富，现如今项目组合管理在企业项目管理中的应用领域主要体现在以下几个方面：
1.项目战略定位
项目组合管理的第一个环节便是对项目进行战略定位。这一阶段主要是为了进行企业项目的战略定位，企业要判断自身的战略目标能否在各个项目中落实下去。企业首先应当根据自身所处的环境，通过调整自己的行为和战略目标来适应外在环境。因此战略目标的确定对于企业来说发挥着十分重要的作用。而且更为重要的是企业在确定好战略目标之后还要根据企业的具体目标来制定项目组合。
2.项目分析选择
企业项目管理在组合理论下应当对项目进行分析选择。本阶段的主要目的是分析和选择各个不同的项目，选出与企业战略联系最为紧密。最能够实现企业战略目标的那些项目。在这一阶段当中，整个项目组合管理过程都应当发挥作用。它的核心内容是建立一个统一的评价标准，而且在这些评价过程当中应当尽量衡量出每一个不同的企业项目对企业存在的意义。
3.项目组合优化
企业在发展过程中必然存在很多在建和正在运行的项目。但是这些项目并非都是同等重要，他们必然也存在等级上的不同。为此在分析与选择阶段应当对这些项目进行更为深刻的认识与评价，并且在此基础之上还应当加大他们对项目组合的管理过程。而且更为重要的是应当不断增强这些项目的组合程度。使他们能够按照合理的顺序出现在项目组合管理的过程当中。并在企业项目组合管理过程中发挥出应有的作用。
四、选择和组织是项目组合管理的关键
组合管理更多的体现的是一种战略思维，组合管理的优化程度以及与企业战略的结合程度都是影响企业竞争力的重要因素。在组合管理中，高层管理人员应当对项目组合管理进行积极的指导参与，因为他们是企业战略的制定者，他们对企业的外部环境和内部状况十分熟悉。因此他们能够站在更高的角度，以更全面的视野来审视企业项目组合的科学性。同时高层管理者由于在经验和知识上的优势，使他们能对各种风险和不确定性具有更为敏感的洞察力。并且在项目选择决策过程中这些素质将能够发挥更加重要的作用。在组合项目中他们的运转状态不是一成不变的，而且他们在实际过程中发挥的作用也是十分明显的
五、结语
项目管理范文第3篇
关键词：项目管理；
项目成本；
信息化管理应用
中图分类号：TL372文献标识码：
A
一、项目管理与项目成本的概述
（一）项目管理
工程项目管理，指的是进行项目管理时，要在规定的时间内，并且控制成本预算保质保量的完成某个项目。在项目管理当中，主要通过项目经理和项目组织，运用系统理论与方法将项目所包含的工作进行计划、组织、指挥和控制的管理方法体系。
（二）项目成本
项目成本，就是指这项目消耗和占用资源的数量和价格的总和，再施工项目中，对项目成本的管理控制是公司降低成本的关键所在。构成项目成本的部分有几方面，一般主要包括：决策工作成本、设计成本、采购成本、实施成本等几种。在工程项目管理当中，工程项目成本管理是其中的一个重要组成部分，工程项目成本管理直接影响最终的工程项目管理。工程项目成本管理又包括了项目成本估算、预算以及对工程项目成本的控制。
二、成本管理必要性
施工企业当前面临的主要矛盾，就是是粗放式管理和利润空间不断缩减的矛盾。由于施工的企业数量比较多，激烈竞争及恶性竞争的状况与形式在不断持续，施工企业要想保证施工质量，就要求项目成本管理的水平，要适应市场的需要。目前施工企业的生存与发展过于依赖规模的扩张，其原因主要包括以下几个方面：首先，国家重视实行经济结构的转型与经济增长方式的转变，基本建设拉动其经济增长的方法也会逐步淡出，施工企业规模扩张的方式与生存及发展基础与会在逐步弱化。其次，投资的效益意识日趋增强，剔除通货膨胀因素的施工产品“造价水平”日趋降低；
最后，基本建设的法律和法规，也在不断完善与规范，施工企业获取的效益的渠道也相应减少，，严重了甚至会丧失。综上因素的分析，施工企业在今后效益更偏重于节流，也就是项目成本管理，“低成本的战略”也将是施工企业最好的选择。
二、成本管理与信息化
我国大多数施工企业，因为历史机制的原因，真正拥有基于整体利益最大化的成本管控机制与科学合理的流程成本管理的方法等相关的企业并不是很多，成本管理常常只体现在单一的工程项目的层面。成本的核算不够系统化，其层次比较低，核算出的相关成本信息的价值也不高。其中，项目成本核算的主要目的，就是施工企业要获取每个管理层级或每个管理系统，对项目管理最终结果的信息，所以，信息决定了后续管理的机制和措施，以及成本信息。本质来说，也是一种生产资源，与劳务和材料的物资及施工中的机械设备等都一样，想要获得就需要相应的成本。信息经济学中认为，对信息需求是由于预期信息带来的收益远远大于，获取信息所支付的成本。现如今，施工市场的容量比较大，初期施工的企业数量也不多，施工市场在一定的程度上，还存在很多不良的状况，导致施工部分企业为了想要快速的扩张，采用了比较粗放型的经营战略，对于成本核算的工作不够严谨，甚至不用理睬。随着我国市场竞争发展的程度，施工企业目前公司制度也正在逐步完善与完成，战略重点也转向了风险管控为核心的内部管控，主要以强化和规范，以及科学内部的管控为重点，着力提高其竞争力。同时，战略成本的管理，也是服务于施工企业战略的开发和实施，战略高度对于企业成本的结果及成本行为，也要进行全面的了解和控制，并进行改善，寻求施工企业能够长期竞争优势的一种成本管理的手段。因此，施工企业要重视信息化管理的价值，不能忽视项目成本核算的工作，推行高效的成本战略，建立完善的信息资源，适应项目战略发展的需要。
三、信息化成本管理的前期准备
（一） 做好项目成本的预测
项目管理需要依照实际生产的工艺与管理流程，不断的开展施工建设的信息化管理工作，对项目管理的系统各模块的模型，也要进行跟踪设计，将其实现的数据上下能个屁一体化，业务能够相互集成，覆盖三级应用的管理系统，全面的搜集成本，为项目工程的成本预测提供有利的依据。
（二） 确保信息的准确性
加快信息传递速度 一是要优化整合系统资源，集成导通系统功能，减少不同系统中交叉重复性工作。二是要规范管理系统应用，提高系统的实用性、准确性，使得各业务部门信息化基础工作落到实处，系统应用效果不打折扣。三是有效利用系统功能，结合生产管理实际，开发工作计划查询功能，确保管理闭环，确保信
息实时传递。
（三） 统一信息相关内容
信息传递的过程中，信息描述不一致，会直接导致项目管理信息不准确。及时成本信息相同，由于不同个体，描述也会呈现出不同形态。信息传递的过程中，每个节点，工作人员会转变相关信息的格式和内容，只易于本部门使用，就导致下一节点对相关信息不能够合理理解与正确运用，所以，相关企业还要进一步规范相关信息传递的途径和形式及内容，避免信息内容不准确。
四、信息化成本管理的应用
（一） 规范数据统计
将项目成本所产生的费用进行分类和分细。比如：材料费用、人工费用、技术措施的费用、组织措施的费用和机械租赁的费用，以及日常办公管理的相关费用。
（二） 规范管理流程
以规范的数据报表，来达到实时动态的查询和整理及分析，辅助相关企业管理的制度，使已经规范的部分企业制定的科学项目成本的管理流程固化下来，使流程所涉及的岗位员工其工作，能够更加规范，加强项目成本管理的约束，减少人为控制的管理行为，同时抑制管理上的漏洞。
（三） 科学化的决策
成本信息化管理系统，建立了工作台帐、统计报表模板和指标体系。统计的对象就是成本信息，决策层依照跟踪统计的有关数据与信息科学决策，在决策过程中突出重点和注重衔接，增强可操作性与针对性，科学的、合理的安排好下一个阶段的具体工作，并通过领导的牵头、督查问责、部门负责、协调联络等工作机制，保证重点环节工作重点的推进，使成本管理的工作详细深入的进行，将创新的思路与对策建议及工作推进，并实际成效，促进成本科学化的决策落实，并发挥应有的作用。
五、项目成本信息化管理的意义
（一） 提高企业管理水平
对已经完工的项目，其成本资料也要进行详细分析与整理，这样可以利于改进相关企业管理的水平，还为今后的项目工程投标与实施，提供详细有效的参考。
（二）为管理者的决策提供可靠依据
项目管理人员，能够提供可靠资料，迅速与准确的做出施工管理中的决策。
同时，施工管理人员还可根据所提供的资料信息，来判断出项目管理有关单位水平的高低。
（三）提高管理效率
成本信息的资源共享，很大程度上，降低了现场管理人员的劳动强度，不但工作准确度有所提高，其出错的几率也会降低。同时，现场管理人员，还可有更多的时间和业主进行沟通，做好相关服务工作，尽量满足业主的要求。
（四）使工程竣工更加及时
在施工的过程中，其准确和及时的统计施工的成本资料，在工程结尾时，易于快捷的整理项目竣工的结算资料，可以彻底改变过去工程完工之后，出现的结算拖沓现象。
六、利用现有网络技术进行信息化管理
利用现有网络科技的管理项目的成本信息，来推行成本管理的信息化，已成为当前成本管理工作中一个发展趋势。使网络信息技术纳入到工程项目施工管理的全过程，不但可以提高办公自动化的水平，还可有效的管控工程项目施工的成本，扩大利润空间。另外，应用材料采购比价系统与材料领用系统来控制其采购成本与物料支出，可以进一步的减少项目成本的支出。同时，可参考内部定额与财务系统编制的成本目标计划，保证各环节成本管理的有关活动，能够有据可循，还有助于对项目成本耗用资金等方面，进行跟踪并统计，为项目后期核算，可以提供客观的依据。此外，成本管理的相关部门，在基于实际成本和目标计划之间作对比，并深入分析项目成本的变动原因，有针对性的找出控制成本的方法与途径，为经营项目决策提供了相关依据。
结束语：
综上所述，在当前市场经济高度发达的今天，价格因素越来越成为决定业主选择承建商的最重要因素。因此，怎么降低项目运营成本，加强项目成本管理以增强竞争力，是目前施工企业项目不得不深思的问题。
参考文献：
[1]陈龙,余泳. 项目成本管理研究综述[J]. 项目管理技术,2013,11:32-37.
项目管理范文第4篇
项目是随时随地发生在你身边的事情。请你列举一个简单的发生在你身边的项目例子（例如你的家里要进行装修或者你和你的同事要进行一次郊游等），然后按照项目发展的四个阶段对你的例子进行划分，并简要说明每个阶段的主要工作。
这是 2005 年 10 月《企业运营与发展》这门课程的一道考试题，从考试的结果看，很多学习者还是不会做这道题。原因可能是很多学习者不知道在面对一个具体实际问题上，如何进行分析、如何给出合适的答案，以及如何把我们学到的知识和实际工作或生活联系起来。这里我们就分析一下这道题，也和大家一起讨论一下分析的方法，如果以后碰到这样的问题，学习者将如何去分析和解决问题。
这里以家庭装修为例：
项目管理目前大都分为四个阶段，即筹备阶段、计划阶段、实施阶段和收尾阶段。《企业运营与发展》这门课程也把项目分成这样四个阶段。现在就看看在家庭装修这个案例中，如何划分这四个阶段以及每个阶段的主要工作。
分析：
假如你要装修房子，在家庭装修之前，你首先要有自己的想法，如你要把房间装修成什么样，不管是你个人设计还是请专业的装修公司进行设计，都会先想象出一个装修后的结果。比如你是喜欢装修的简单点还是复杂点，是西洋式还是中式等，墙壁是白色还是其它颜色；
地板是木地板还是石材等。在装修方案确定后，你可能还要画出一个效果图，通过效果图可以看到装修后的效果。这样你通过反复修改、比较，最后确定下来要把你的房间装修成什么样，第一阶段的工作就算完成了。通过分析我们就可以知道，确定装修的风格和形式，并画出效果图，就是第一阶段的任务。我们把这个阶段称为项目的筹备阶段。
在筹备阶段完成后就进入计划阶段了。首先你根据自己的经济实力来确定你要花多少钱，如购买什么档次的装修材料、请施工队等，做到量力而行，所以你
要制定预算。例如地板需要多少钱一平米，总共多少平米；
墙面漆需要多少桶，需要多少钱。这些你也可以先找施工队，由施工队帮助你计算，当然材料还是你自己决定，因为同样的材料的差价是很大的，所以要精打细算了。预算完成后，还要确定工期和质量标准，这时你可以使用质量、进度和经费三角形，使你的装修工作能够做到质量、经费和进度的最优组合。然后还要和施工队达成协议，并落实在文字上，这样计划阶段的工作就基本完成了。计划阶段的主要工作是经费预算，质量、施工日期等的确定。
开始施工标志着项目进入实施阶段了。在这个阶段里，你可能要不断的到装修现场看看，主要是控制施工的进度，保证施工的质量和把花费控制在预算以内，这就是项目的控制，也是项目管理的重要工作之一。
在施工全部完成后，你要对项目进行检查和验收，这就是项目收尾阶段了。在这个阶段你要根据计划阶段所要求的质量标准对每一个局部进行检查，看看是否达到了以前约定的质量标准。如果质量不合格，你会要求施工队返工或赔偿损失，直到质量合乎标准为止。如果质量合格，经费也在你的预算之内，这样你就可以满意的验收了。
通过上面的分析，我们把这四个过程总结一下，就不难分出家庭装修的四个阶段的划分和每个阶段的主要工作内容了。下面是划分的四个阶段（仅供参考，欢迎讨论）。
⑴ 筹备阶段：你首先要确定家庭的装修风格，如古典式的还是现代派的。画出草图，确定装修的样式。
⑵ 计划阶段：在这个阶段，你要选用材料、编制预算、选择施工队和确定完工日期和质量要求等。
⑶ 实施阶段：在一切准备工作完成后，就开始进入施工阶段。随时检查，保证质量、进度和花费达到了计划的要求。
项目管理范文第5篇
当我们致力于建立现代企业制度（产权明晰，权责明确，政企分开，管理科学）的时候，在忙股份制改造，在忙MBA；
发达国家正努力强化项目管理，在忙供应链，在忙PMP。美国学者David Cleland称：在应付全球化的市场变动中，战略管理和项目管理将起到关键性的作用。
当前，“项目”、“投资”、“工程”、“资金”已经成为政府官员，企业管理者使用最频繁的词汇，项目是投资与资金的载体，工程是项目的一种表现形式，资金则是项目的血液，项目及其运作的情况对于一个组织或环境的发展状况起着越来越大的作用。
2、大量投资要通过项目来实现
① 项目规模及覆盖面在发生变化
我国第一个五年计划时期（1953～1957）有156个重点建设项目。如今我国在各种项目上的投资以万亿计，几乎覆盖了经济、文化、科教、国防等所有重要领域，诸如银行贷款项目、能源、交通、水利等基础设施项目，房地产项目、农业发展项目、工业企业技改项目、环保项目、扶贫项目、科研、教育项目、体制改革项目以及体育、文化活动项目等。
②其他方面的变化
项目的数量、投资额度、资金来源和币种的多元化以及管理上的复杂性都大大超过以往。尽管改革开放以来我国项目的管理工作有了很大改进，但拖期、超支，以及关、停、并、转的情况仍占一定比例，尤其是政府部门和国营企业主办的项目，经营效益急待提高。
3、机构中的任何创新和改革都是项目活动
当今，无论是企事业单位还是政府机构都面临着严峻的竞争压力，几乎都在不断推出新产品、新技术、新工艺和各种改革措施。
①企事业单位对项目管理的新要求
由于企业的创新和改革都以项目形式进行，而这些任务都具有一次性和独特性的共同特征，人们日益认识到采用常规的运行管理是难以应付的，必须组成专门的项目班子，采用项目管理方法。摩托罗拉是世界著名的通讯设备和服务供应商，在90年代中就启动了一个旨在改善其项目管理能力的计划；
总部设在瑞士和瑞典的国际ABB工程公司，在90多个国家运营，要求公司的大部分工作实行良好的项目管理。
②政府机构对项目管理的要求
政府管理机构中也同样出现了项目管理的强烈需求。我国是世界银行贷款大国，世界银行是把每一笔贷款作为一个项目来管理的；
美国国防部（DOD）有自己的“防卫系统管理学院”，主要为政府工作人员培训项目管理技术，如今广泛应用的项目管理技术不少是由DOD研究开发的；
目前在中国，项目管理的需求几乎渗透到了任何形式的组织机构中。除了长江三峡工程、香港新机场工程，国家863高科技计划、大学 211工程、大江大河的防洪救灾任务、北京市大气污染治理任务等，都是在实施项目。
4、中国经济融入全球市场和项目管理的国际化
中国经济正日益深刻地融入全球市场。我国每年从世界银行获得约30亿美元的贷款，连续多年成为世行的最大借款国，再加上亚行贷款、国际经援、出口信贷等，利用外资（包括港、澳，台的资金）数额每年都达几百亿美元，此外还有许多项目要通过国际招标、采购、咨询和BOT方式（BOT 是一种较新的筹资方式。BOT是三个英文词的首字母，意思是建设、经营和转让，世界上采用BOT方式营建土木工程，特别是基础设施和公共工程项目非常普遍。BOT项目一般由某个承包公司牵头，组织一个民间财团，向政府提出建议和申请，取得建设和经营某个项目的许可，通过特许经营回收投资、偿还贷款，并赚取利润，特许权期满时，财团将项目无偿转交给政府）运作。我国涉外项目的比例将越来越高。这些涉外项目通常都要求采用项目管理的国际模式，而这方面专业人员我国相当缺乏。
5、项目管理的历史与现状
所谓“项目"，在二千多年之前就已经存在。闻名世界的埃及金字塔、和中国的万里长城都是众人称颂罕见的典型项目。但直到第二次世界大战爆发前，项目管理都未形成独立的科学知识体系为世人重视。第二次世界大战期间，战争需要新式武器、探测需要雷达设备等，这些未曾做过的项目接踵而至，不但技术复杂，参与人员众多，而且时间非常紧迫。这样迫使人们开始关注项目管理的有效方法，寻求切实有效地实行项目管理的科学方法来实现既定的目标。“项目管理”这个词就这样应运而生开始被认识。
项目管理的突破性成就出现在20世纪50年代。1957年，美国的路易斯维化工厂，由于生产过程的要求，必须昼夜连续运行。因此，每年都不得不安排一定的时间，停下生产线进行全面检修。过去的检修时间一般为125小时。后来，他们把检修流程精细分解，竟然发现，在整个检修过程中所经过的不同路线上的总时间是不一样的。缩短最长路线上工序的工期，就能够缩短整个检修的时间。他们经过反复优化，最后只用了78个小时就完成了检修，节省时间达到38%，当年产生效益达100多万美元。这就是至今项目管理工作者还 在应用的著名的时间管理技术"关键路径法"，简称CPM。
1958年，也就是在CPM法发明一年后，美国海军开始研制北极星导弹。这是一个军用项目，技术新，项目巨大，据说当时美国有三分之一的科学家都参与了这项工作。管理如此庞大的尖端项目难度是可想而知了。而当时的项目组织者想出了一个方法：为每个任务估计一个悲观的、一个乐观的和一个最可能情况下的工期，在关键路径法技术的基础上，用"三值加权"方法进行计划编排，最后竟然只用了4年的时间就完成了预定6年完成的项目，节省时间33%以上。1958年计划评审技术PERT产生。
1969年，美国成立了一个国际性组织 PMI （Project Management Institute），即美国项目管理学会，它是一个有着近5万名会员的国际性学会，是项目管理专业领域中最大的由研究人员、学者、顾问和经理组成的全球性专业组织。这个组织的出现极大地推动了项目管理的发展。
尔后PMI一直致力于项目管理领域的研究工作，1976年，PMI提出了制定项目管理标准的设想。
经过近十年的努力，于1987年推出了“项目管理知识体系指南”（Project Management Body of Knowledge），简称 PMBOK。这是项目管理领域又一个里程碑。因此，项目管理专家们把八十年代以前称为“传统的项目管理”阶段，把八十年代以后称为“新的项目管理”阶段。这个知识体系把项目管理归纳为范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、采购管理、沟通管理和整合管理九大知识领域。PMBOK又分别在1996年和2000年进行了两次修订，使该体系更加成熟和完整。形成了完成的网络计划技术。（网络（计划）技术：近代项目管理学科起源于20世纪50年代，在美国出现了 CPM（关键线路法）和PERT（计划评审技术）及相应的网络图。为了更好地反应项目活动时间和相互关系的随机性，60和70年代又先后出现了图示评审技术（GERT）和风险评审技术（VERT）。这四者可以统称为网络（计划）技术）
今天，PMI制定出的项目管理方法已经
得到全球公认，PMI也已经成为全球项目管理的权威机构，其组织的项目管理资格认证考试（PMP）也已经成为项目管理领域的权威认证。每年全球都有大量从事项目管理的人员参加PMP资格认证。同时全球的PMP人员也在为保持其项目管理的科学性和权威性进行着不懈的努力。PMI致力于向全球推行项目管理，以提高项目管理专业的水准，在教育、会议、标准、出版和认证等方面定制专业技术计划。PMI正成为一个全球性的项目管理知识与智囊中心。
6、项目管理展望
项目管理作为一项有效的管理模式，注重工程化与简单化，投资风险低而收效大。研究表明，国内经济组织推行项目管理的有效推进模式是：
1）树立以项目为中心的管理理念和建设以项目为中心的管理文化；
2）在组织范围内进行项目管理体系的培训，深入把握项目管理知识体系；
3）培养项目管理骨干队伍，把握项目管理流程与工具方法；
4）组织再造，建立混合矩阵式管理组织；
5）重视知识管理，实现技术与管理的标准化和流程化。
优秀的项目管理工作，可以把握项目的脉搏，促进项目快速且健康的发展，可以节约资金，用最少的资金投入获得最大的收益，可以节约时间，在项目出现问题之前，提前预知，及早报警，最快给出解决方案。
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