项目管理理论论文范文第1篇随着市场经济的不断发展，以建设工程招投标为主要特征的建筑市场已经形成，行业市场的竞争突出体现在造价竞争上。施工企业要提高市场竞争力，最重要的是在项目施工中以尽量少的物化消耗和下面是小编为大家整理的项目管理理论论文【五篇】,供大家参考。
项目管理理论论文范文第1篇
随着市场经济的不断发展，以建设工程招投标为主要特征的建筑市场已经形成，行业市场的竞争突出体现在造价竞争上。施工企业要提高市场竞争力，最重要的是在项目施工中以尽量少的物化消耗和劳动力消耗来降低企业成本，把影响企业成本的各项耗费控制在计划范围之内。所以施工企业必须加强成本管理，才能增强市场适应能力和竞争能力。下文是论文频道的管理学论文为您提供的论文：论工程项目成本管理思考，内容如下：
论工程项目成本管理思考 一、全员管理 成本管理应该是全员管理。成本控制决不单纯是工程预算人员、财务人员的任务，也不仅仅是财务部和项目部的事，而是全体工程参加者的共同任务。它涉及到各个部门：项目部、财务部门、技术部门、安全部门、经营部门、人事部门等。成本控制要做到全员参与，树立全员经济意识，可以在公司的内部通过签订相应经济合同，理顺公司内部经济关系，做到各单位之间相互连接，相互协作，相互制约，责任分工明确，权力利益相配套。
二、全寿命周期管理 成本控制要对整个项目的寿命周期进行控制管理，而绝不仅仅是在项目结束后进行简单的会计成本核算。
1.做好事前控制：“先算后干，心中有数。”承接项目之前，可采取风险预测技术，对工程项目的可行性进行风险评估，将风险降到最低程度。利用价值工程，分析工程的功能要求，在保证工程质量的前提下，提出各种施工方案，并从技术和经济上进行对比评价。尤其是像从去年九月末至今的主要建材市场价格的大幅度上扬，其实在我们工程开工的初期就做好价差分析及时向上反映，对于我们日后的结算及个别工程的调概工作具有积极意义。另外，应尽量提高投标工程量估算的可靠性，便于宏观调控标价既保证投标的中标率又可以尽量保证各专业工程的成本及合理利润。
对工程进行功能分析，对材料进行性能分析的基础上力求先用价格低的材料，通过诸如改变配合比、使用添加剂等技术手段来降低材料消耗费用。通过建立分包商、材料商资料库来选择合适的分包商和材料商，也可对分包商、材料商采用招投标，实行“货比三家”，选择经济实力强和有现场管理经验、技术力量好、有熟练工人的分包商，以及产品质量好、供货时间能保证、信誉好的材料商。运用统筹法，做好各生产要素配置。对周转材料和机械设备是购买还是租赁也要反复比较核算，对于个别扩建项目或者工程量有限的自找工程（如土建处的通讯工程），应根据当地租赁价格考虑运输、购买及租赁的性价比正确决策。
2.做好事中控制，即工程成本形成过程中的控制，做到“边做边算、不断调整”，切实控制住成本。按照工程施工本身要求和内在规律，编制出技术先进、工艺合理、组织精干的施工方案，均衡安排各个分项工程的进度，按照平面流水、立体交叉的作业原则，合理确定工程施工网络设计，保证工作面不闲置，工序作业不间断，土建和安装各班组协调有序的作业。
各分项工程都要控制住材料的使用，为了降低损耗，可实行限额配料，根据实际情况同各班组或分包商确定合理损耗率，实行包干使用，节约有奖，超额则罚，使材料用量与个人经济效益挂钩。实行收料记录制度，清点数量，纪录人员签字，材料部门建立材料明细账，防止现场仓库账目与实物不符，领料时，施工作业班组应清点并确认。严格按照领料手续，杜绝浪费和盗窃漏洞。材料用量要合理，既要减少现场材料过多而造成的管理麻烦，又可增强流动资金现金量，有利于使资产的流动性增强，资金使用更合理。
机械设备和周转材料要合理调度，严格按施工总平面堆放保存，避免二次搬运和损耗浪费。同时要想方设法减少和避免无效管理和劳动，把降低工程成本的观念渗透到每个施工管理环节中。
无论在工程进展到何种程度，管理及施工人员均应根据事前的目标成本，做好事中成本核算。以项目为单位单独列帐，建立完整的成本财务系统，以项目部为独立核算单位，所有收支单独列帐逐月分析各分部分项成本计划的执行结果，查明成本节约和超支的原因及其影响因素，寻求进一步降低成本的途径和方法，并编写出成本分析报告和盈亏预测报告，以便公司领导和项目经理随时掌握项目的成本情况，采取有力措施，防止工程竣工时成本超支。
随着市场经济的不断发展，以建设工程招投标为主要特
项目管理理论论文范文第2篇
顾名思义，重大工程项目是指投资规模巨大的工程项目。所谓工程项目一般是指按设计文件进行实施，经济上统一核算，行政上有独立组织形式并实行统一管理，完成后可独立发挥设计文件所要求的作用的项目。无论从时间方面还是从空间方面考虑，所谓“投资”规模巨大”都只是相对的概念，而不是绝对的概念。因此，投资规模巨大只是重大工程项目的特征之一，它还具有实施周期长、不确定因素多、经济风险和技术风险大、对生态环境的潜在影响严重、在国民经济和社会发展中占有重要战略地位等特征。如原子弹曼哈顿计划、英吉利海峡隧道工程、三峡水利枢纽工程等都是有名的重大工程项目。重大项目规模宏大、投资巨大、影响深远，因而所面临的风险种类繁多，各种风险之间的相互关系错综复杂。重大工程项目从立项到完成后运行的整个生命周期中都必须重视风险管理，重大工程项目的风险具有如下特点：
第一，风险存在的客观性和普遍性。作为损失发生的不确定性，风险是不以人的意志为转移并超越人们主观意识的客观存在，而且在项目的全寿命周期内，风险是无处不在、无时没有的。这些说明为什么虽然人类一直希望认识和控制风险，但直到现在也只能在有限的空间和时间内改变风险存在和发生的条件，降低其发生的频率，减少损失程度，而不能也不可能完全消除风险。
第二，某一具体风险发生的偶然性和大量风险发生的必然性。任一具体风险的发生都是诸多风险因素和其他因素共同作用的结果，是一种随机现象。个别风险事故的发生是偶然的、杂乱无章的，但对大量风险事故资料的观察和统计分析，发现其呈现出明显的运动规律，这就使人们有可能用概率统计方法及其他现代风险分析方法去计算风险发生的概率和损失程度，同时也导致风险管理的迅猛发展。
第三，风险的可变性。这是指在项目的整个过程中、各种风险在质和量上的变化，随着项目的进行．有些风险金得到控制，有些风险会发生并得到处理，同时在项目的每一阶段都可能产生新的风险。
第四，风险的多样性和多层次性．重大工程项目周期长、规模大、涉及范围广、风险因素数量多且种类繁杂致使其在全寿命周期内面临的风险多种多样．而且大量风险因素之的内在关系错综复杂、各风险因素之间并与外界交叉影响又使风险显示出多层次性，这是重大工程项目中风险的主要特点之一。
由于迄今为止各种方法都难真正把握住并处置好重大工程项目中出现的多种类多层次的风险，因而在进行大型项目的风险管理时，应使用钱学森等同志提出的处理开放的复杂巨系统的方法一从定性到定量的综合集成方法。
2．从定性到定量的综合集成方法
综合集成方法是由钱学森、于景元、戴汝为等知名科学家在对社会系统、人体系统、地理系统等三个开放的复杂巨系统研究的基础上提炼、概括、抽象出的一种新方法，并认为这是现在能用的唯一能有效处理开放的复杂巨系统问题的方法系统是指为实现一定目标而存在的，由若干相互作用和相互依赖的部分（称为子系统或元素）结合而成的有机整体。而这个系统又隶属于一个更大的复杂系统，成为这一更大系统的一个组成部分。
对于开放的复杂巨系统，钱学森在90年10月16日系统学讨论班上的发言中，指出了它的四个特征：
（1）系统本身与系统周围的环境有物质的交换、能量的交换和信息的交换；
（2）系统所包含的子系统很多，成千上万，甚至上亿万；
（3）子系统的种类繁多，有几十、几百甚至几千种；
（4）从整系统到子系统的层次很多，中间的层次又不认识，甚至连有几个层次也不清楚。这里所谓的层次是指已经认识得比较清楚的子系统到可以宏观观测的整个系统之间和系统结构的层次。
传统系统论的方法，简单地说，是指解决问题时应从整体考虑，即把与问题有关的所有因素综合起来，全盘考虑。因此，在解决问题时，首先要研究组成系统各部分的本质，其次是各部分之间的关系以及整个系统的目标。系统工程是在系统论思想指导下，把复杂的对象系统作为一项工程来处置，通过分析、判断、推理等程序，建立起某种模型，然后运用数学工具给出定量化的最优结果，使系统的各部分互相协调、互相配合，以获得技术上最先进、经济上最合算、时间上最节省的整体最优效果。
从定位到定量的综合集成方法，是将专家群（各种有关的专家）、数据和各种信息与计算机有机结合起来，把各种学科的科学理论和人的知识结合起来。这三者本身也构成了一个系统。这个方法的成功应用，就在于发挥这个系统的整体优势和综合优势。
综合集成方法的要旨，不在于强调通常意义下的定性与定量相结合的具体方法（这些具体方法在不同学科中是可以大不相同的），而在于强调一种系统研究方式、系统认识方式——这是近些年来的新创新．这种系统研究方式、系统认识方式的实质是以与被研究客体的复杂性相适应的“认识系统”去对付“对象系统”．也就是说，不是用非系统的方式，也不是用简单系统去对付复杂的对象系统，而是构成足够复杂的研究主体，其复杂性高于或相当于被研究的客体．这种综合集成方法就是要把各种行之有效的方法集中起来，形成堪与研究对象相匹敌的综合优势，形成研究主体优于研究对象的整体优势．这种综合集成方法，把价值判断、直觉判断和科学推理结合起来；
不仅通过系统模型（逻辑模型和数学模型）进行模拟和仿真，而且实现了实证研究和经验判断相结合。
3．用综合集成方法指导重大工程项目的风险管理
从定性到定量的综合集成方法已有过一些成功应用的案例。如在社会经济系统工程“财政补贴、价格、工资综合研究”中的应用就很成功。该案例通过政策模拟，预报了国家、业及人民生活水平的动态形势，为决策提供了定性定量的依据，为取消财政补贴、理顺经济关系起到了参考作用。戴汝为以这种方法为指导进行人工智能系统的研究也有独到的见解。赵秀生、魏宏森在区域规划中也尝试着使用了这种综合集成方法。另外，景天魁等还提出过用这种综合集成方法指导社会科学研究的问题。
在管理重大工程项目（如三峡工程、核电站的建立及运行等）的风险时，人们主要采用的是传统的系统工程方法．由于重大工程项目中的风险具有如前所述的特点，尤其是具有种类的多样性和多层次性，这就决定了应该采用认定性到定量的综合集成方法对重大工程项目进行风险管理才能处置好各类风险，从而使损失减小到最低程度，达到预期的目标。
对重大工程项目进行风险管理就是设法降低风险发生的可能性并减少风险对项目产生的不良影响，它可分为五步：
（1）识别项目中潜在的风险源。
（2）分析各风险对项目的影响，并选出对项目有重大影响的那些风险以便进一步分析。
（3）综合评价这些重大风险对项目的总体影响。
（4）制定并实施控制风险的计划．
（5）确定降低风险发生的可能性并减少其不良影响的方法。
在对重大工程项目进行全寿命动态风险管理的每一步骤中都应注意对数据资料和信息的综合集成，并综合集成定性知识以达到对整体的定量认识。限于篇幅，本文只对如何制订项目风险管理计划作些具体分析。
大多数重大工程项目都要受一系列计划的指导，这些计划规定了一系列合理和预定的过程，经过这些过程，项目得以执行。风险管理计划是这一系列指导文件的敏感部分。这种计划可用于公布风险管理规划过程的结果或最新状态。
在项目开始前，项目风险管理人员就应制订项目风险管理计划，并在项目进行的过程中，实行目标管理，进行有效的指挥和协调。项目风险管理实质上是整个组织全体成员的共同任务，没有大广大群众的参与，是无法实现目标的，因此，实行风险目标管理要求自上而下层层展开，又要求自下而上层层保证风险管理目标的实现。在管理实践过程中要积极发挥执行者的作用，开发他们的潜在积极性和能力。
项目风险管理计划并没有固定的模式，风险管理应根据项目的具体情况自由构思这个计划。最初可以考虑从如下几方面来指导构思项目风险管理计划的内容。
（1）项目提要。主要包括项目的目标、总要求、关键功能、应达到的使用特性、应达到的技术特性、总体进度、应遵守的有关法规等。这部分内容和其它各种计划一样，它应为人们提供一个参考基准，以了解项目的概貌，还要说明项目组织各部门的职责和联系。
（2）项目风险管理途径。主要包括与项目有关的技术风险、经济风险、自然风险、社会风险等的确切定义、特性、判定方法以及对处在这些项目风险的合适方法的综述。
（3）项目风险管理实施的准备．包括对项目风险进行定性预测与识别、定量分析与评估的具体程序与过程，以及处置这些项目风险的具体措施，并做好项目风险预算的编制。
（4）对项目风险管理过程进行总结。并记录有关资料、信息的来源，以备查证。对周期很长的重大工程项目，在制订风险管理计划时，还应有短期与长期之分，短期计划主要是针对项目的现状而制订，而长期计划则具有战略性，是围绕风险回避、风险控制、风险转移、风险自留等而作的综合性行动预定。
此外，在制定项目风险管理计划时，还应注意与其它相关计划的协调关系．如工程项目管理计划、综合后勤保障计划等对项目风险的各种问题都有涉及，它们本来不是从风险角度出发编制的，但是留心项目风险问题的人阅读它们时，从中可以获得有价值的信息。
在制订了项目风险管理计划后，便要在项目运行过程中予以实施，具体实施过程中，应对实施情况进行跟踪监测，作好信息反馈。只有这样，才能及时调整风险管理计划，以适应不断变化的新情况，从而有效地管理项目风险。
4．结束语
项目管理理论论文范文第3篇
建筑管理项目控制对一个建筑工程都有着不同程度的意义，它在某种程度上决定着建筑工程的走向。下文将从实际角度及理论角度来分别阐述建筑管理项目控制的重要意义。（1）实际效益。良好的建筑管理项目控制体系可以给一个建筑工程项目带来经济上和社会上的效益。建筑项目管理控制得好，可以提高施工效率及能源利用率，创造经济价值。可以管控进度，保证质量，带来社会信誉。低耗值，高产出，势必造福人类，促进社会文明进步。（2）理论效益。卓越的建筑管理项目控制为新技术实践创造了条件，建筑管理项目控制的好，必然会对新技术的每一个环节进行严格把控分析，这就使得新技术的创新点可以得到极致的发挥，极大的促进了新技术推广、新技术落地，产生良性循环，推动着建筑行业的飞速进步。
2对三大目标的控制
2.1投资控制
项目建设投资是指在工程建设的全过程中，各环节所使用费用的总和。这其中包括设计、施工、竣工验收等环节的费用。建筑项目投资控制的过程是指：通过专业财务人员对项目的总体预算，预估项目工程建设成本，并将这个值设定为项目建设总成本控制目标。此目标需要进一步按照组织架构及职责进行分解，分解到公司相关部门。在各部门领到任务目标后，要严格按照规定对各部门的目标完成情况进行考核，通过目标及考核管理来控制投资。另一方面，需要根据实际情况确定适宜的标价，再签订合同，以及确定合同条款内容。还有应注意资金的过程支出。需要控制好各子项工程造价、耗材的价格等支出费用。需要对付款的时机加以控制，付款前先核验是否满足付款要求，满足后再行付款。做好资金统计工作，在适当的时间间隔内，对所发生的费用情况进行统计，以便于财务统计分析。确保实现在预算内进行资金使用的终极目标，使项目利润最大化。在工程建设项目投资决策阶段，投资管理控制的重点包括：第一，在项目决策前需要进行充分的调研，做好前期的准备工作。第二，项目是否可行需要进行综合分析，并形成专业的分析报告。第三，做好工程项目资金预算工作，预算需要在实际情况的基础上，运用先进的方法进行测算得出。工程设计结算投资管理控制的主要内容有两点：（1）经过专业的市场分析，给项目做好定位，制定出合理的执行方案。（2）对设计方案进行优化管理。在建筑材料的选用上要既能满足使用要求，又能实现经济节约的目标。设计结算的投资控制是建设投资控制的最重要内容。工程实施阶段投资管理控制的要点如下：（1）对招投标的科学管理。招标前要有规范的招标文件，细化招标评判标准，分析市场行情，制定出最适宜的中标范围。（2）施工中的监控管理。建筑工程施工的环节众多，从资金管理控制角度说，诸如施工人员、技术、材料等的基本管控情况都是重点，大力度监督管理，可以使得相关环节无障碍进行，降低费用支出，创造经济效益。工程结算阶段投资管理控制的重点是需要竣工结算人员具备较强的专业知识及职业操守，同时需要做好资料收集和取证，保证其完整度及有效性。
2.2进度控制
工程项目进度控制是指使工程建设的实际进度符合项目进度计划的要求，使项目按照计划要求的时间节点，开展相应的监督管理活动。贯穿整个项目工程的过程控制。进度控制的影响因素：（1）相关人员的数量满足度，以及相关人员的素质能力匹配度。（2）施工设备和施工材料的供应情况。（3）施工技术水平。（4）各业务接口之间的沟通顺畅度。
2.3质量控制
工程项目质量的影响因素：工程项目质量的影响因素简单的可以分为人、机、料、法、环五方面，所以说工程项目质量控制应该从以上五方面分别着手进行系统管控。人的因素可以通过培训教育。促进其专业技能水平的提升来控制。对于施工用料的控制，需要注意从合格供应商处选购，不合格材料不使用，避免不合格材料进入施工现场等措施来管控。法是指施工采用的方法需要是适宜的，高效节能的。环是指环境，施工现场安全，环保过关是保证施工顺利进行的基础。对以上五方面进行逐项综合管控，则可确保建筑工程质量的提升。
2.4建筑管理项目控制的发展趋势
项目管理理论论文范文第4篇
传统的项目管理活动一般认为始于二战之前，而现代项目管理是近20多年来才发展起来的一个管理科学的新领域。所谓的项目管理是指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。现代项目管理不再仅限于工程建设项目的传统项目管理方法，目前也广泛应用在当代社会活动中各种活动项目的一般管理理论和方法，在经济管理领域内运用频率和效率较高。并购中的人力资源整合是在系统考虑并购中利益相关者的种种策略和利益基础上，在特定时间内、一定费用下进行的高风险、高收益的一次，并且并购各方在人员任用、管理制度、企业文化等方面存在明显不同特征。人力资源整合的这些特征也是项目管理的主要特征，因此应用专业化和结构化的项目管理方法于人力资源整合活动中，必然能够提高并购的成功率。
二、RISK金字塔模型的提出
本文对企业并购中人力资源整合的研究基于三方面的基础：一是项目管理理论。一般说来在项目管理的生命周期模型中，实施项目管理需要经历启动、计划、执行、监控和反馈几个阶段，本文提出的模型贯穿了这几个阶段；
二是并购整合中人力资源管理的复杂性，结合传统的人力资源管理理论，对影响人力资源管理的不同因素诸如人员、组织结构，企业文化等进行了具体详细的分析和研究；
三是借鉴了巴巴拉•名托的金字塔原理的思维和解决问题的逻辑，用以解决并购中的人力资源整合问题。依据项目生命周期理论把并购中人力资源整合分为四个阶段，不同阶段有信息真空的风险、人员整合中片面整合管理的风险、执行力缺位风险和缺乏反思及可持续风险。笔者取各阶段任务所包括因素的首字母自下而上恰好组成英文单词“RISK”，由于项目的独特性、一次性、风险性等特征，不确定性因素的存在使得项目风险（risk）管理成为项目管理中重要的管理领域。在以上的研究基础上建立了RISK金字塔模型。
三、RISK金字塔模型的结构介绍
因为上述“RISK”的组成顺序是自金字塔底端自下而上取各阶段任务包含的首字母组成的，为了符合并购中人力资源整合的逻辑顺序，我们按照项目管理的生命周期发展顺序介绍RISK金字塔模型的结构。
（一）K层。
也是项目管理的第一个阶段，成立并购整合小组（称之为Keyteam），防止信息真空的风险发生。由于企业并购的过程是一个震荡激烈、各种矛盾激化的非常时期；
由于各方企业的外部环境也在不断变化，如果并购企业双方存在信息盲区，容易导致并购双方人员的猜测和臆断，如果是负面的猜疑，会给企业带来混乱，此时，成立一个由并购双方和第三方共同组成的并购整合小组全面关注、策划及实施并购双方的人员整合是非常必要的。
（二）S层。
并购整合小组成立之后，对人力资源的整合需要从三个方面来着手：人员（staff），文化（shared-value），结构（structure）。防止并购后人员整合中片面管理的风险发生。对并购双方的人员的整合是人力资源整合的重中之重，尤其是被并购企业经常会出现员工消极怠工、人才流失等严重阻碍并购顺利进行的情况，所以，如何留住人才、稳定人才、合理安排员工以减少并购带来的人力资源损失是并购整合小组首要考虑的问题。并购后企业间的文化冲突亦影响人力资源的稳定，尤其是精神层文化，它是企业文化的核心，也是最难复制和改变的部分。企业并购后利用任何一个企业的旧有的组织结构模式都很难实现并购双方人员的接洽融合，因此考虑并购后组织结构的再造，利用现代知识型企业的竞争优势，构建学习型组织，有望提高并购整合的效率。
（三）I层。
它是并购整合的第三个阶段，整合计划的执行（implementing），避免执行力缺位风险发生。并购的人力资源整合工作需要并购双方的员工共同参与（involvement），并购双方之间注重信息（information）交流和沟通（informed），并购双方注重各种资源的整合（integration）。并购双方的员工做好以上工作，才能高效的实施整合计划，达到预期的整合目标。
（四）R层。
是并购中人力资源整合的最后一个阶段，是并购整合计划执行的结果的识别（recognizing）、反馈（return），避免缺乏反思和可持续的风险发生。尽管并购的人力资源整合工作是一次性的活动，在整合计划的时限内，要遭遇很多不确定性因素，整合计划的执行结果的反馈能够为整合工作的改进提供依据，对整合效果的绩效评估可以为企业以后运营提供建议。
四、RISK金字塔模型的任务分析
对企业并购中人力资源整合进行项目管理，结合我们建立的RISK金字塔模型，从并购业务开展后的混乱局面中，整理出系统、科学的整合的方案和步骤。这里仍从项目管理的生命周期角度对我们构建的模型在并购中人力资源整合中的任务进行分析。
（一）成立并购整合小组
整合小组应该由整合经理、专家组、并购双方的管理者等人员组成，主要职责是保障并购后企业的稳定，在最短时间内构架双方其都能适应的各项规章制度和观念，该小组是整个整合工作的领导核心。组建整合小组应该注意机构精简，效率至上，同时也要考虑小组成员的自身角色、具备的素质技能和领导风格等个性特征的互补。人员确定以后，应该清晰划定小组内的职责分工，协调成员开展工作。整合小组的成立为并购企业提供了全面了解目标企业组织中人力资源的机会。通过整合小组成员对并购中人力资源政策的解释、处理突发事件和制定人力资源整合战略等工作，为企业的顺利并购提供优良环境，并购整合小组是过渡性组织，当人力资源整合任务完成以后，这一临时性机构可以解散。
（二）制定整合计划阶段
在上述的模型结构介绍中提到制定整合计划要从人员、文化和结构三个方面着手，不可顾此失彼，在人员整合计划制定时首先应该注意的一点是考虑到项目的资金成本、时间成本和预期效果。
第一是在人员整合方面，要确定合适的管理层员工、留住核心关键员工、必要时候妥善辞退员工等计划。首先，对于企业任用员工，要注意合理安排岗位，做到人尽其职消除其惊慌心理和不公平感。并购会对员工特别是目标企业员工的心理和感情造成巨大的冲击，由于他们面临的不确定因素的增加，往往会猜测企业未来的发展方向，担心自己在合并后的新企业里是否会被留用、当前的职位和薪水待遇是否会变化等心里疑虑。员工在这个磨合期会更在意自己是否被公平对待，所以应该结合并购双方的实际情况制定人员任用的计划，从物质、岗位安排和精神疏导全方位出发，尽量降低各层次员工不满情绪。
第二是制定适合并购双方以后发展的企业文化整合计划。并购双方的企业文化差异会影响到人力资源整合的进程。企业文化分为物质层、行为层和精神层，相对物质层和制度行为层文化来说，精神层文化的冲突对人力资源整合会产生更深层的影响。所以，整合小组应该在全面考察和研究并购双方的文化差异后，依据并购各方的文化特征重构企业的价值观，考虑到并购双方各层次员工的接纳水平和认知程度，加强与双方员工的沟通，实现双方之间求同存异，打造适合并购双方的和谐企业文化。
第三是对整合过程中存在的各种风险进行正确评价，制定出规避风险的方案，进行企业的组织结构再造，构建高效的学习型组织。做到企业间信息流动上情下达、畅通无阻。尤其是员工和上级沟通渠道有效，效果显著。为了增强并购各方组成的新企业的运行效率和人员安排的科学性、合理性，对组织结构再造的重点是将传统的金字塔型的管理体制和组织结构再造为扁平化组织结构，将企业的权力进行合理的集中和下放，改变传统的组织管理模式，让组织内各层员工有更多的参与意识，创建一种科学合理的组织结构。
（三）执行整合计划阶段
在执行整合计划的过程中，一定要注重执行力。首先应该并购各方人员共同参与，通过正式的或者非正式的沟通传达整合的计划、促进各方信息的流通。在执行整合计划的过程中应该注意的两点是：一是整合过程中的不确定因素造成的整合风险，二是整合的速度。尽管制定的整合计划已经最大程度的考虑到未来的不确定性因素，但是实际实施计划的过程中仍不可避免的出现意想不到的风险，这就要求管理者在识别风险后，进行风险监督和实时跟踪，在风险事故发生时要实施风险管理计划中预定的规避措施，进行风险控制，并且能够合理的利用权变理论来应对整合过程中的突发事件。并购成功和失败的例子都表明了整合过程中整合速度的重要性，资金有时间价值，从心理行为视角来看员工的热情也存在时间价值，因为持续的长时间的不确定环境容易导致员工胡乱猜忌和谣言传播，容易引起员工的不安定心理和不公平感的产生。快速的整合可以缩短整合中员工的模糊和慌乱心理的时间，降低谣言的破坏指数。从组织结构变革的角度来看，快速整合能够使得混乱的组织结构在短时间内恢复正常运营状态，组织结构的不稳定因素得以减少，通过组织内部的融合减少实际操作中的无效。
（四）整合的结果的识别和反馈阶段
并购各方企业的人员整合不仅仅是一次性的活动，还应该注意人员的后续活动状态的管理。企业并购涉及到的利益相关者对并购结果有不同预期，人力资源整合成功与否直接或者间接的影响他们的预期。对整合结果的识别和评价首先可以检验整合小组是否按计划完成了项目，对整合结果的反馈不但服务于项目需求者，还能够收集到服务于后续项目的信息。
五、 结论
项目管理理论论文范文第5篇
对科技管理部门来说，“项目”是一个既熟悉又陌生的词汇，数十年科技管理部门上上下下都在抓项目，“报项目”、“跑项目”、“上项目”、“策划项目”、“评审项目”、“安排项目”、“检查项目”、“验收项目”是每个工作人员耳熟能详的业务，但从项目管理职业化角度看，许多人对项目和项目管理的内涵、特征和规律还缺乏真正的理解和认识。
项目和项目管理是一套系统知识体系。近代项目管理学科起源于二十世纪五十年代，应用于美国研制原子弹的曼哈顿计划和美国阿波罗登月计划，取得巨大成功，由此“项目管理”风靡全球。在国际上和发达国家已被广泛应用于工程建设、技术改造、科研开发乃至体制改革、政策研究等诸多领域。许多国家政府、企业、社会团体以及联合国工发组织、世界银行、亚洲开发银行等国际组织都在应用“项目管理”方法进行有效的开发工作。目前“项目管理”在中国工程项目管理领域已得到比较广泛的应用。
根据各国专家多年研究，概要而言，“项目——是创造独特产品、服务或其他成果的一次性工作任务。”，“项目管理——是为了实现一个确定的目标，从开始创意到结果完成，进行全过程全方位全要素的管理”，“项目管理知识体系——是在这个项目管理过程中派生运用许许多多的管理知识和技术的集合”。根据这些概念特性，可延伸展开许多新的认识、理念和管理技术，如：项目生命周期和阶段性，项目干系人，相关知识领域和技术方法，包括范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通与信息管理、采购管理、风险管理、健康、安全和环境管理、计算机信息系统管理和整合管理等等。现代项目和项目管理的概念不仅是一套理论描述和数学规划，它是着眼实际运用的一套系统知识体系，组织实践活动是其中重要的组成部分。
项目是战略成功的基石。不论国外或国内，任何国家层面的战略规划实施和创新活动，都是以项目为载体形式进行的，执行好每个项目，保证其成功，就保证了总体战略的成功。目前国家中长期科技发展规划工作部署也是遵循这个规律，先做深入研究，再编制《规划纲要》，而后凝练和论证重大项目。在这个过程中，任何一个环节的偏废或缺失，都将导致宏观战略目标半途而废。据国外信息，“战略有效制定出来后，得以有效执行的不到10%”，“72%的CEO相信执行战略比制定一个好的战略更难”，“大多数案例真正的问题不是战略不好，而是执行不到位”.项目是规划成功的基石，项目执行“不是简单的战术问题，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程；
是一门将战略与实际、人员与流程相结合，以实现预定目标的学问。”这是一个很重要却常常被忽视的问题，忽视的结果导致许多的战略计划失败。
项目是政府提供公共货物和服务的载体。政府也是通过项目的投资和实施，为社会提供公共物品和公共服务产品。根据经济学关于公共物品的理论和公共管理学的理论，在市场机制下，政府不介入竞争性和排他性的行业领域，政府通过制定规则，创造环境，发挥市场在资源配置中的作用，调动企业、市场、社会组织和中介机构各方面的积极性，提高整个社会经济活力与效率。在市场调控领域之外，有关国家安全和市场不能有效配置资源的经济和社会领域，是政府投资的重点。这些领域有公益性和公共基础设施建设，保护和改善生态环境，促进欠发达地区的经济和社会发展，发展社会就业、社会保障服务和教育、科技、文化、卫生、体育等公共事业，以及公共信息，应对公共危机的能力建设等，这些领域的建设目标都是通过政府重点投资项目的实施而得以实现的。
公共物品的生产过程与私人物品有同样的经济规律特点，政府必须对生产成本和效率进行核算，使政府对公共事业的投资产生应有的效果。因此，加强政府重点投资项目的管理，是政府部门的一项重要职责。2004年7月《国务院关于投资体制改革的决定》出台，这是我国行政管理走向市场机制的一个重大进步。《决定》在减少政府对企业项目干预的同时，提出加强对政府投资项目管理，并由此提出了一系列对政府投资行为规范、制约的措施，如合理界定政府投资范围，提高决策科学化和民主化水平，建立政府投资责任追究制等。科技计划是政府投资项目的重要内容，加强科技计划的实施管理是政府部门义不容辞的责任。
二、科技计划与“项目”和“项目管理”
自1983年“六五国家科技攻关计划
”出台，标志了我国科技计划体系新的发展里程碑，之后的22年中，伴随着不同时期国家科技发展战略目标，陆续出台了多个科技计划.在各科技计划之下，管理框架有所不同。例如，科技攻关计划是按照项目、课题、专题三个层次管理，863计划是按照领域、主题、专题三个层次管理，973计划则是按照项目和课题两个层次管理，而星火计划、火炬计划等一般只设立一个项目管理层次。这些管理层次的设立，目的都是把该项科技计划的大目标进行逐级分解至可评价检测的具体实施的项目。从各个科技计划的管理格局可见，我国科技发展战略的实施大体通过两类层次，一类是宏观项目层次，即针对不同的战略目标设立不同的科技计划，本文称为“计划层”。另一个是微观项目层次，即以主题、专题、项目、课题这类名称为代表的具体的研究开发项目，本文称为“课题层”。
“课题层”项目一般目标局限，投入和建设规模较小，对这一层次的项目采取“项目管理”方法似乎不难理解，但对于一个整体的科技计划是否也可以理解为一个“项目”，并由此认识延伸，对各科技计划按照“项目管理”方法去进行管理，是一个令人有些困惑的问题。如果我们摆脱对“项目”一词的狭义字面的认识，从“项目”的属性和科技计划的特点加以分析，就不难理解了。
根据近代项目管理学的定义，项目类的工作有几个重要属性。目标的确定性：项目有明确的目标性：这些目标包括有时间目标、成果目标和其他预定的目标要求。当原项目目标发生实质变化，将形成另一个新的项目。一次性：项目有确定的起点和终点，没有完全可以照搬的先例，也没有完全相同的复制。独特性：每个项目提供的成果有自身特点，都是独一无二的。活动的整体性：项目中的一切活动都是互相联系的，协调并进，构成整体。开发与实施的渐进性：每个项目开发没有可复制的模式，即使有可参照、借鉴的模式，也需逐步补充、修改、完善，其开发过程必然是渐进性的。组织的临时性与开放型：项目组织没有严格边界，根据项目进展需要，人数、成员、职责不断变化，项目结束时团队解散。近代项目管理学也指出，有些“项目”以不同的名称描述，例如“计划”、“工程”等等，因为他们都具备上面所说的“项目”的特性，“计划”则一般是一组互相协调管理的“项目”.我国现行的各类科技计划完全具备“项目”的几个基本特征。
从“目标确定性”的角度看，改革开放之初出台的“国家科技攻关计划”，在计划经济背景下作为指令性计划，着重解决国民经济和社会发展重大关键性和共性的技术问题，对我国主要产业的技术发展和结构调整起到引导作用，提高我国科技工作的整体水平。为跟踪、赶超国际先进技术发展，推出了“863计划”，促进我国高新技术研究和产业化发展。为提高我国原始创新能力，为国民经济建设和社会可持续发展提供科学支撑，推出了“973计划”，培育和支持重大发明和发现，攀登科学高峰。为实现“科学技术面向经济建设，经济建设要依靠科技进步”的目标，陆续推出了“星火计划”、“火炬计划”、“国家重点新产品计划”、“科技成果重点推广计划”等产业化环境的科技计划。可见，每个科技计划，都有自己确定的目标，符合“目标确定性”特点。
从“一次性”的角度看，每个科技计划地提出和设立都是基于一个特定的历史背景和针对一个阶段性的目标要求，因此科技计划的任务都不是永久持续不变要做的事情，一旦预定的目标达到，一个科技计划的使命就结束了。然而“一次性”并不限定实现这个目标的时间长短，一个“课题层”项目的目标可能需要一个相对短的时间阶段，比如1—5年。而一个“计划层”项目的目标实现可能需要一个较长的时间阶段，比如5年或10年，或许更长一些。国际上也有把这类项目归类为“长期项目（long-TermProject）”，表明实现其目标需要较长时间。科技计划大致属于这一类的项目，从“独特性”的角度看，科技开发和科学研究都是从事探索性的工作，没有可复制的成果和开发研究模式，必然符合“独特性”的特点。
从“渐进性”的角度看，由于科学研发项目的目标不是能够完全可以预测的，风险度较大，进度难以把握，在各种条件和人为努力都满足的情况下，项目目标实现，以成功而结束。否则也可能由于失败而终止项目。科技计划必须在实施过程中，通过每个阶段实际执行情况和预期目标的对比，不断调整管理措施，逐步实现向预期目标的逼近。因此“渐进性”是科技计划项目的重要特点。
从“整体性”和“开放性”角度看，因为科技要素渗透在各行各业各个领域，科技计划必须跨行业、跨领域、跨学科、跨部门才能得以实施，现行的各项科技计划都是在跨部门的统一协调领导小组的指导下，联合部门、地方、企业、科研机构、高等院校共同进行的。因此“整体性”和“开放性”是科技计划必然的选择。
由此看来，我国现行科技计划符合项目类工作的属性，是更高层面、更大范围的“项目”，在国际上也把这类项目归类为“伞形项目（UmbrellaProject）”，其含义是将宏观目标一致的项目组合比作一把伞，在其之下覆盖多个分项目，进行统一模式管理。国外这类项目有欧盟“第六框架计划”，世界银行实施管理的“消耗臭氧层物质整体淘汰计划”等。
上面分析说明了科技计划以及科技计划项目虽然层次不同，涵盖范围和目标有所不同，但都同样具备“目标确定性”、“独特性”、“一次性”等项目属性。既然同是“项目”，就可以同样采用“项目管理”方法进行有效的管理。
三、科技计划项目管理的问题探讨
近年来国家科技管理部门一直在探索科技计划的改革与创新之路，出台了一系列的相关文件，如《国家科技计划管理暂行规定》、《科技评估、科技项目招投标工作资格认定暂行办法》《国家科技计划项目承担人员管理的暂行办法》、《科技评估暂行办法》、《科学技术评价办法》（试行）、《关于国家科技计划管理改革的若干意见》等，但是以“项目管理”的思路看，我国现行科技计划项目管理从观念到措施都还有一些问题值得探讨：
1、没有“生命周期”管理的概念和制度
任何机构都有常规性工作和一次性工作。项目类工作是一次性工作，要经历从创意开始到结果完成的一个过程，称为项目生命周期。项目生命周期一般包括：项目准备——项目启动——项目实施——项目收尾等不同阶段。“生命周期”的概念起到了两个重要作用，其一按照“生命周期”建立项目管理流程制度和程序，保证了项目管理完整有序进行；
其二通过科学完整的项目逻辑设计方法，对每个阶段的工作都要提出详细的内容，并做出具体化、量化的设计，使项目实施和管理人员能够检查和评估每个阶段的结果与预期目标的差距，保证了项目执行和管理的准确性和完整性，以及与目标的拟合性。
对于“课题层”的项目，现行科技计划的项目管理没有按项目生命周期的规律明确划分阶段性，在管理上也没有遵循该规律的具体操作要求和制度规定，在项目设计上缺乏针对各个阶段的刚性的检查评价尺度。按项目一般规律，在不同阶段，项目投入曲线如图3.项目的实施阶段是人、财、物投入最大，历时最长的阶段。而目前的管理恰恰忽略了这一阶段的管理工作，大量的时间和人力放在项目前期管理，把项目管理狭义的理解为评审、立项，一旦项目
列入计划，即大功告成，忽略对项目的全周期、系统性管理，立项后的管理投入大大减少，形成“重立项、轻管理”、“虎头蛇尾”的弊病。
对于“计划层”的项目管理，没有遵照“项目生命周期”的客观规律。多数科技计划出台之后，都没有制定明确的完成时间表，即何时达到计划目标，何时结束。这样导致的管理问题是：科技计划“只生不死”，越来越多，不得不实行捆绑管理.在这里必须解决一个重要的概念问题，即一项科技管理工作究竟是常规类的工作还是项目类的工作？前文已经分析了科技计划是项目类的工作，既然如此，不按“生命周期”属性管理，就使科技计划变成没有终结目标和阶段目标约束的常规性工作，最终目标总是处于弹性化状态，就很难对其阶段性任务目标实施控制和管理。
2、缺乏项目干系人概念和干系人错位
项目干系人是指项目参与人和其利益受到该项目影响（受益或受损）的个人和组织。每个项目都是一个特定人群的活动，不同的项目，有不相同的参与人，在每个项目中不同的干系人都是具有不同利益取向的个体，他们对项目有不同的期望和需求，他们关注的问题相差甚远，甚至是互相冲突的。理顺项目干系人关系，才能在项目执行中形成互相制约，良性互动的关系。
现行国家科技计划管理采用了不同的管理模式，如攻关计划主要依托各行政部门管理，863和973计划主要依托专家管理。而在实际执行当中，不管哪种模式，每个项目都必须有一组专职管理人员从事项目管理，问题的关键是要明确从事项目管理的专职人员是对谁负责，代表哪一方的利益。在中国现实国情下，计划经济模式、市场经济模式交织在一起，项目委托方和项目承担方的项目管理机构交织在一起，部门利益、院所利益交织在一起，由于缺乏项目干系人概念，在这样复杂的局面中，许多项目管理实体混淆了位置，“裁判员当了运动员”，或是“运动员当了裁判员”，导致了责任和义务的混淆，增加了项目协调的复杂性，加大了项目管理成本，降低了项目管理效率。
3、缺乏训练有素的职业项目经理人
所有的项目管理要求，必须落实到人才能真正实现，配备合适的管理人员是项目成功的关键。在项目实施过程中，不论是项目委托方还是承担方，都要产生大量人财物的调配和协调，每个方面（也即项目干系人）都要有自己的管理人员，在自己明确的责任范围内，管理协调好项目的有关活动。
目前国家科技计划管理出台不少“办法”和“规定”，如果没有一批训练有素的项目管理人员队伍去把握，去执行，一些制度要求就成为“纸上谈兵”。项目管理本身是一门专业，世界银行的项目经理至少有硕士学位，同时在工作过程中进行不断地培训，增加实践的技能和技巧。目前国家科技计划管理中缺少这样一批专业人才队伍，现行从事管理工作的人员多数没有经过项目管理专业训练，不掌握项目管理相应的知识和技术，不懂职业经理人的道德准则。此外，项目管理人员的责任和授权不清。国家科技计划项目管理多依托行政机构，以行政的管理模式代替了专业化的管理模式，没有指定任务和责任明确的专职项目经理，管理主体动态化，使得各项管理要求和任务目标难以得到有效地执行和监督。
4、采购管理欠规范
采购管理是项目管理知识领域和技术方法重要内容之一，它是对项目执行中需要通过购买从外部获得各类资源的管理过程。采购的内容有设备和服务等各种形式的资源。主要工作内容包括项目采购规划，采购的准备，合同管理，合同收尾。所用的技术方法有采购需求分析，合同类型选择，选择供方，加权选择体系，独立估算，合同谈判，合同变更控制系统。随着“中华人民共和国招投标法”的实施，政府采购工作日益走向法制化道路，科技开发计划项目的申报，相关科技发展的研究项目，都属于政府采购范畴。“九五”之后，在科技项目管理中也陆续颁布了《科技项目招标投标管理暂行办法》等政策法规，越来越多地采用公开招投标方法，体现了科技管理的机制创新。但是按照市场机制的运行规则仍有欠缺和不规范之处，如：项目申报和招投标信息披露不充分，信息渠道少，时间短，实际操作性差；
申报/投标渠道以行政管理系统为主，没有对非国有机构全面开放。信息获取不对称，缺乏充分竞争的采购制度，不利于形成良好的市场环境。
四、采用“项目管理”方法是管理创新的重要措施
“十五”以来，科技部注重了宏观战略研究，提出了许多好的科技发展思路，如“12个重大科技专项”、“人才、专利、技术标准战略”、“中介机构建设”、“加强基层科技工作”“科技资源共享平台建设”等。如这些工作能按照“项目管理”的方法进行更为严谨更科学的设计和组织管理，将会减少漏洞，提高效率，取得更加出色的成就。
国际上在各类项目实施中采用“项目管理”方法已成潮流。国内最早采用“项目管理”方法是利用世行贷款建设的鲁布革水电站项目，1984年在国内首先采用国际招标，推行项目管理，缩短了工期，降低了造价，取得明显经济效益。此后，“项目管理”在水利、建筑、化工等领域大量应用。近年来项目管理在国内已经延伸到更为广泛的领域，中国载人航天工程、国家重点建设项目、教育部211工程建设、2008年奥运会筹备组织工作，北京市政府的“实事”工程，都开始采用“项目管理”方法。劳动和社会保障部从2004年开始在全国范围内全面开展项目管理师国家职业资格培训认证工作。从市场机制发展的趋势看，项目管理走向职业化是必然的方向。
与其他一些行业的应用进展情况相比，目前在科技计划中采用“项目管理”的情况还不尽人意，尽管科技计划项目的探索性特点使其不同于一般性的建设项目，但它也有确定目标，通过采用“项目管理”方法，实施全过程全方位全要素一丝不苟的管理，只能更有效地贴近目标，实现目标，提高项目成功率。“中国载人航天工程”是在科研开发领域采用“项目管理”方法非常成功的一个案例，它的成功证明科研开发项目运用“项目管理”方法是十分有效的。
随着科技发展规划日近完成，科技计划项目的管理创新也成为日近紧迫的任务，根据国内外经验，采用“项目管理”方法是一项极为有效的措施。但由于它是一个复杂的系统技术，引入“项目管理”方法不可能一蹴而就，可采取由表及里，由浅入深，逐步改善的办法，推进“项目管理”方法的实施：
一是把“项目管理”方法的应用作为一项要求，列入科技计划管理的相关规章制度中，给予正式“名分”，为进一步的制度创新奠定基础；
二是在科技计划管理的相关规章制度中提出职业项目管理人概念和要求，并对现有项目管理人员开展专业化培训。通过培训，逐步形成一支专业化的项目经理人队伍后，再逐步建立认证、选拔、聘用、评估等制度。随着项目管理人员的专业化程度逐步提高，分工的细化，必将促进相应的科技服务机构的发展；
三是在一些易于操作的节点，先局部采用一些“项目管理”技术方法，比如目前在项目前期设计阶段国际常用的“逻辑设计表”是一个比较好的技术方法，使用这一方法，保证项目设计的全局性、逻辑衔接性和可操作性；
四是在科技计划中引入充分竞争的采购制度，扩大“准入门栏”，逐步规范化，使更广泛的科技机构（包括民办、个体私营机构等）参与科技计划申报与投
标，增强科技计划项目的活力和效率效益；
五是建立协调、共享、公开的项目管理信息系统，建立信息沟通机制，使各类科技计划项目信息和管理进程能在一个共享平台查询，实现总体平衡的管理控制。
以上措施仅仅是一些初步思路，每个措施的实现，都必须按照“项目管理”的方法，步步深入，层层细化，逻辑协调，才能最终成为可操作的实施方案。
注：
1.文中凡以引号标注的“项目管理”均代表由近代项目管理学科提出的项目管理知识体系2.科技攻关计划、国家重点实验室、863计划、火炬计划、星火计划、国家重点新产品计划、科技成果重点推广计划、国家基础隆研究重大项目、国家工程技术研究中心、部级高新技术开发区、国家重大科学工程、973计划、科技兴贸行动计划、科技型中小企业技术创新基金、科技基础性工作及社会公益研究专项、科研院所研究开发专项、大学科技园、西部开发重大专项、奥运科技专项、国际科技合作重点项目计划、农业科技园、农业科技成果转化基金、十五国家重大科技专项、三峡移民科技开发专项、粮食丰产科技工程、星火富民工程、科技强县专项行动等等。
3.本文中凡以引号标注的“项目”指符合上述特征的项目。
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