文/郑华敏
项目部作为建筑企业的“神经末梢”，承担着建筑企业在施工进度、产品质量、安全生产、成本控制上的主要管理职责，是保证企业实现效益目标的核心关键。在激发一线现场员工工作热情、促进企业健康良性发展和体现员工自身价值方面，建筑业国有企业项目部薪酬分配体系的建设仍显滞后。
（一）项目部缺乏有别于行政管理类别的岗位薪酬增长体系
国有企业对员工的培养理念多是以职级层次培养为主，按照相应职级逐步晋升，但这种方式常忽视对“工匠型”专业人才的培养，使得他们对职业的发展方向并不明确，易形成“官本位”思想，人人都想当领导，并不符合项目部对各岗位人岗匹配的要求。职级没有得到提升，薪酬就很难得以增长，会让已培养成才的员工无法明晰自己的方向，造成骨干人才的流失。
（二）缺乏对项目部团队的考核机制
当前多数建筑业国有企业的考核以个人考核为主，针对团队的考核相对较少，以致各项目部之间在进行薪酬分配时产生“干好干坏一个样”的分配结果导向，使得项目部员工更关注于考核时他人对于自身的评价，尤其是作为非关键岗位员工，没有把项目的履约能力及效益的提升作为个人履职尽责的重要评价因素。
（三）缺乏项目部负责人的权责利统一
面对人才窘境，各建筑业国有企业逐步推广实施市场化人才引进或项目团队竞聘，但总体未达到预期效果。权责利三者没有真正落实到位，有利但无责、有责但无权的现象仍有存在。国有企业版的市场化人才引进更多是采用趋中标准，薪酬太低担心招不到人，薪酬太高担心现有员工心理不平衡。在对责任目标考核时，外部因素和个人权利的有限性又成了考核的重要浮动因素，往往人为降低原有考核标准及要求，只奖不罚的情况时有发生，没有形成令人信服的刚性奖惩机制，造成项目班子成员的归属感和责任担当意识不强。
（四）缺乏项目全周期核算评价机制
建筑企业的项目部存在总体施工周期长、员工流动比较频繁的现象，但多数建筑业国有企业缺少全周期核算评价机制，项目部中出效益、出成果的节点大家争着干，效益差、责任重的节点大家都不愿干。同时，多数企业采用会计年度的薪酬兑现机制，也容易造成项目班子成员出现短期行为，如发生在自己任内多计提利润等行为。
（一）薪酬制度设计简单、滞后
部分国有企业在薪酬制度设计时，没有对分配和激励方式进行多样性的探索，仍借鉴过去的经验和管理方式，保留国有企业的平均主义思想，重和谐、保稳定，全员享受企业改革的红利，造成部分员工的付出和回报不成正比，从而使有限的激励资源没有得到充分合理的分配。同时，建筑业属于充分竞争行业，外部市场环境不确定的影响因素较多，当外部市场环境发生重大变化时，企业的战略要紧跟市场适时调整，但国有企业薪酬制度体系的变革通常没有进行同步更替，往往是在发现弊端如劳动生产率降低、盈利下降、人才流失后，才迫不得已上马新的改革措施，以实现扭转现状的目的，但多数“急救式”改革的效果不佳。
（二）变革主动意愿不强
人力资源作为企业管理的重要因素，人力资源管理的效果与本企业人力资源专业人员整体素质密切相关。建筑业企业多以分、子公司形式存在，有的母公司对分、子公司制度过于僵化，无法激发分、子公司主动性；
有的分、子公司人力资源管理人员主要关注于日常的行政性管理，部分人员仍存在“坐等靠要”的思想，没有根据母公司给予的各项政策制定差异化措施，一是怕政策的应用与其他分、子公司相比“吃亏”，二是政策的落地触及所有员工利益，推行阻力较大，故多数分、子公司改革是简单生搬硬套母公司机关薪酬结构，结合本单位实际情况的灵活运用思考较少，对薪酬和绩效考核体系变革总体意愿不强，造成内部改革推进动力不足。
（三）过分片面强调市场化
多数建筑业国有企业谈及对人才的培育和引进，主要以两种形式为主：一是提高职工薪酬，强调要与市场薪酬对标，以鼓励员工履职尽责；
二是引进或内部改革形成市场化人才。上述方式的改革被认为是国有企业实现变革的“灵丹妙药”。市场薪酬是企业间互相竞争博弈的结果，是动态的，而部分国有企业多是选择特定企业作为参照物比较，而不充分考虑到规模、项目难度、工作环境等因素，只简单地以薪酬高低作为唯一的比较指标，更多的是把关注点停留在薪酬对比上，忽视了在差异化的薪酬方案、多元化的薪酬体系和明确的薪酬发展通道及晋升标准上的用心用力，没有把重点转移到企业的发展和员工的成长上[1]。
（一）组建项目组开展薪酬体系设计
项目部薪酬体系的打造，不能只简单地以人力资源部门为主进行单打独斗，要以组建项目组的形式推进工作。一般由人力资源部门具体牵头，将企业主要负责人和其他各部门负责人纳入到项目组中。项目部薪酬体系的设计，涉及基层员工的直接利益，是非常敏感的，企业主要负责人的参与有利于树立项目组的权威性，把握和明确项目部薪酬改革的总体方向，同时有利于从企业高层的角度客观、公正地协调各群体的意见。其他部门负责人是薪酬体系落实执行的主要实施者，要让他们深入整个体系建设的工作，认同整个体系方法的有效性、合理性、科学性，了解设计全过程的公平、公正、透明，增加他们未来对项目部薪酬体系具体实施的支持。
（二）注重设计项目计划书及项目启动环节
项目计划书主要包括项目总体目标、首要目标、项目组成员的职责分工、设定的时间节点及主要内容。一份规划合理、控制到位的项目计划书十分重要，项目计划书是全体项目组参与人员沟通交流的基础，是统一思想精准发力的工作指南。将项目计划书印发给每一位项目组成员，让他们根据分配内容事项及各时间节点把控全过程推进步骤。在企业层面召开项目启动会议，企业主要负责人要进一步强调薪酬体系建设的必要性并提出具体要求；
人力资源部门细化各项内容细节，同时对项目组参与人员进行相关体系建设的专项培训。
（三）对项目部薪酬体系进行诊断
对项目部薪酬体系的设计，首先要进行内部诊断，了解项目部当前存在的主要矛盾与问题。主要可通过以下七个方面进行梳理判断：一是看岗位、职位体系是否清晰，有无明确岗位说明书；
二是薪酬定级和晋升标准是否规范合理；
三是岗位价值评价有无科学的评估方法；
四是薪酬执行导向是否正确，能否以岗位价值为依据，以业绩为导向；
五是薪酬有无构成涵盖岗位职责、个人能力、业绩表现等因素；
六是薪酬结构是否合理、较易理解；
七是绩效奖励与业绩目标有无紧密联系。
（四）对项目部各岗位薪酬进行内外部分析
采集本企业当年度或上年度项目部各岗位薪酬数据样本进行分析，采样标本应使用发放全年薪酬的员工，数据中应体现各岗位固定薪酬、绩效薪酬、津补贴及总收入的最高值、最低值、平均值、中位值等数据，分析企业内部各岗位薪酬结构及水平。同时，采用雇佣第三方咨询公司市场调查或购买外部薪酬报告的形式，了解同行业或同区域企业薪酬标准，分析本企业薪酬在市场所处的地位及竞争力水平，解决薪酬外部竞争性问题。
（五）明晰项目部薪酬体系设计思路
对国有企业项目部的分配改革，原则上要以当前工资总额总量为改革基础，在工资总额范围内逐步实现薪酬合理分配。鼓励在员工理解和接受的基础上，加大改革力度，以实现员工的分层分类、个性化管理。要分析明确企业现所处于的发展阶段，薪酬设计理念上要建立以岗位工资为主、按业绩贡献决定薪酬的分配机制；
薪酬策略上主要采用混合策略，建议对项目经理等关键岗位采用薪酬领先策略，对其他岗位员工采用市场追随策略。
（六）确定岗位价值评价要素并进行评估
项目部内部分配的公平问题，可采用岗位评价方式予以处理。首要是对项目部的所有岗位进行梳理，制定各岗位说明书。在现实情况中，项目部业务类型比较单一、内容相对固定，应采用简单、易于操作的岗位评价要素模型。模型中每个要素的设定都应是薪酬体系设计思路中付酬价值的体现，既要方便可衡量、又要符合实际，其中项目部岗位的评价要素可采用以下几个指标：岗位影响、工作责任、解决问题能力的要求、沟通合作、管理难度、知识水平要求、过往业绩及经验、外部环境等，并分别对各要素进行定义、设定维度及等级、赋予权重。企业内部要组成评定小组根据岗位说明书对项目部各岗位进行评估，形成岗位地图。同时做好评分数值离散程度的分析，防止因定义不清造成对某个岗位的理解存在较大偏差的问题。
（七）薪酬结构及构成要素的确立
根据外部薪酬调查和内部薪酬水平以及项目部薪酬体系设计思路确定的薪酬策略，按照企业员工人数及管理层次确定上下等级数量；
按照企业经营规模及管理幅度确定左右薪档档数，绘制固定薪酬等级表。要以所在地区最低工资为最低档岗位标准，以市场调查高分位数为上限高位基准值，结合项目部岗位价值评估结果，确定各岗位薪酬范围。采用岗位绩效薪酬工资模式，薪酬主要由固定薪酬、绩效薪酬、津补贴福利三类构成，实行方式分解如下。
1.固定薪酬
固定薪酬采用宽带薪酬模式，固定薪酬中以岗位作为等级变动依据，以能力作为薪档变动依据（项目员工能力指标通常包含考核结果、职称、职级、证书、奖惩等要素，一般采用积分制形式实现薪档左右调整）。在设计薪酬取值范围时，将设定的各岗位平均薪酬作为各等级中间薪档的定薪标准，同时加强对以下三方面的考虑：一是中点增长率，相邻等级中位数之间的差异设置要拉开一定差距；
二是重叠率，重叠率会弱化相邻等级的差别，鼓励横向晋升；
三是带宽，决定了横向薪档发展宽度，一般设置要大于100%。
2.绩效薪酬
项目部员工绩效主要可由项目奖金分配系数、岗位奖金分配系数和员工个人考核系数三方面情况综合构成，员工个人绩效薪酬=绩效薪酬基数×（项目奖金分配系数×岗位奖金分配系数×员工个人考核系数），通过将项目、岗位、个人三者关联起来，实现责权利有机统一，激发员工干事创业的主动性、积极性。一是项目奖金分配系数主要可通过项目规模、项目难度、项目考核结果及月人均产值等指标确定；
二是岗位奖金分配系数通过岗位价值评估时已确定的系数；
三是员工个人考核系数，项目经理或项目班子成员可采用360度评价法确定，项目其他员工的考核一般采用上级评价模式，即由项目经理会同项目班子成员予以评价，赋予项目经理分配权限。同时，在工程项目经理部班子成员层面，制定项目全周期管理及对应的周期激励制度，按照周期内各年度绩效奖金的一定比例和超额利润的一定部分作为全周期激励奖金，待项目生产周期完成后根据设置的兑现机制予以打卡式逐步兑现，从而有利于增强项目团队的责任心、使命感，推动项目尽快完结收尾，确保项目应收账款及时回收，消除潜在风险。兑现机制一般可按照项目部利润实现情况、项目生产周期履约情况、项目结算完成节点、保修期结束节点、应收账款回款完成节点等情况予以设置。
3.津补贴福利
根据项目部特点及岗位任职要求，可设置执业资格津贴、专业技术职务补贴、外派补贴等津补贴项目，同时也可专项设置与项目相关的安全生产标准化创优、科技进步补贴等鼓励项目部创新创优的项目，但此类津补贴福利与整体年薪的比例不宜过大，要根据市场规律适度控制。
（八）检验各岗位薪酬数据的合理性
初次薪酬标准套算时，项目部员工原则上不降低工资，根据所担任岗位按照原工资标准就近就高原则套入岗位就高薪档。新入职员工或调职员工按照相应标准（能力评定）进入薪酬体系。将设置后的各岗位数据进行模拟套算，检验是否会存在各岗位薪酬严重偏离初始设计薪酬水平、项目经理等关键岗位薪酬固浮比超出合理区间范围或整体工资总额超出预算目标或额定工资总额的情况，如存在，分析原因、找准源头、调整相应基数标准；
如不存在，逐步推行实施并建立申诉机制，解决薪酬核算或调整过程中出现的特殊情况及保证员工异议纠纷时的及时处理。
（九）建立动态的工资调整机制
薪酬体系结构设计完成后，不是一劳永逸的，关键是具体的实施应用和跟随外部市场变化的及时调整。岗位晋升是解决项目部员工工资增长的重要方式，要深入推行岗位精细化管理，明确岗位晋升具体要求，采用有约束的成长形式，从而实现让有能者有位。同时普调薪酬是企业工资结构适应外部市场的一种重要方式，在坚持薪酬付酬理念基础下，为保持一定的对外竞争力，企业要建立以3至5年为周期的内外部调研机制，根据调研数据及结果，可采用适度的普调薪酬方法达到与外部市场平衡。岗位晋升和普调薪酬两种方式的结合使用，有利于保证企业薪酬体系内外部的和谐统一、保持生机。
建立符合实际、奖惩分明、兑现及时的建筑业国有企业项目部薪酬体系，有利于推动建筑企业项目部的考核和薪酬分配机制的完善，有利于强化项目经营目标责任制的刚性约束力和项目全周期计划的执行力，形成人人身上有指标、人人身上有节点，为员工明晰奋斗方向及目标，激励员工实现自我价值，从而有效提高企业的整体实力和参与市场竞争的水平。
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