在起源并形成于政治过程的社会主义工业关系的制度框架下,国有企业演化出一种特殊的社会关系结构。这种以"铁饭碗"和工作场所福利制为核心内容的制度结构使管理者从来没有能够有效地控制和协调生产过程。这是导致国有企业管理能力长期欠发达的根本原因,也是其转变的直接障碍。在从计划到市场的过渡中,国有企业的改造需要一个独立的组织转变过程,而转变的根本标志是实现对生产过程的管理控制。基于把管理型式和组织形式识别为决定企业经济绩效的关键变量,本文认为,企业组织转变的起点是从操作层次上做起的管理和组织变化,而不是产权改革。因此,国家没有必要简单地放弃国有企业,而应该把改革的立足点放在有助于企业实现对生产过程管理控制的制度变革上。
关键词 国有企业 制度变迁 企业管理 组织转变
作者路风,1955年生,哲学博士,清华大学公共管理系副教授。
如何改造国有企业是一个在世界范围内争论不休的问题。这种分歧根源于如何定义改革的根本问题。或者说,对国有企业绩效不好的解释成为问题的关键。在这方面,国有制产权问题、中央计划和软预算约束经常被认为是三个导致国有企业绩效差的主要因素。这些解释的缺陷在于它们的解释性变量过于宽泛,难以用来与生产经营活动的绩效直接相连,也即它们所提供的因果关系链条中似乎存在缺环。我认为,被这些解释所忽略的是在操作层次上(operationallevel)决定企业绩效的关键变量,即在一般性制度框架(institutionalframework)下发展出来的管理和组织模式。
本文的目的是通过初步识别影响国有企业的绩效和行为的管理因素和组织因素,将决定企业转变的管理变量和组织变量概念化,并分析这些变量与制度结构和制度变迁的动态互动关系。为此,我将以俄罗斯(苏联)和中国的历史经验为背景,采用历史的和制度的方法来分析国有企业的组织结构及其演进的动态过程。我的主要观点是:起源并形成于政治过程的社会主义工业关系的制度框架使企业演化出一种特殊的社会关系结构。这种以"铁饭碗"和工作场所福利制为核心的劳动关系结构严重限制了管理者对劳动过程执行纪律的能力,使管理者从来没有能够有效地控制和协调生产过程。缺乏管理控制是计划经济体制下企业管理能力长期欠发达的根本原因,也是国有企业组织转变的直接障碍。在从计划到市场的过渡中,无论国家的改革政策创造出什么样的必要条件,实现对生产过程的管理控制才是国有企业组织转变的真正起点。因此,推动国有企业组织转变的有效改革战略必须以促进操作层次上的管理型式(managerialpattern)的变化为中心。为把这些思想概括为可以被经验证据加以验证的假设,本文提出三个相互联系的理论命题。以下是对它们的表述和阐明。
一、关于国有企业制度结构形成的命题
第一个命题是,社会主义国家的企业制度结构(theinstitutionalstructuresofthesocialistenterprise)是在各国特定的政治过程中形成的,既不是马克思主义意识形态的直接后果,也不是出于经济效率的考虑。
许多常规的解释把社会主义国家在微观层次上的制度(institutions)看做是被国家自上而下强加的。但是,如果仔细分析一下社会主义体制在特定国家的发展过程,就会看到一个复杂得多的图景并从中得出不同的观点。我强调两个论点:第一,即使意识形态在其间发挥了重要作用,对制度安排(institutionalarrangements)的决策也总是为实际政治斗争所驱动。这个论点特别强调领导人做出有关制度安排决策时所受到的社会经济约束。第二,社会主义体制中的制度,特别是微观层次上的制度,是在国家与社会之间,在党与各种社会力量之间的互动过程中被"内生"地(endogenously)创造出来的。正是因为制度产生于互动过程,它们经常作为"未料到的结果"(unintendedconsequences)而出现。
例如,苏联工业管理经典模式的核心制度因素实际上是在1920年代末到1930年代末的强制工业化过程中,由斯大林领导集团为应付紧迫的社会危机和不同社会团体的反作用而做出的随机决策所创造出来的。"一长制"的全面实行是为了能够自上而下地控制推进工业化所依靠的政治动员(Kuromiya1988;Lewin1994,pp.221-237),而当局推广斯达汉诺夫运动(劳动竞赛)的动机是在不扩大企业自主权的条件下提高劳动强度和生产率,以克服中央计划和内涵式增长之间的矛盾(Siegelbaum1988)。为应付快速工业化所导致的劳动力短缺和频繁流动,苏联当局从1930年代初开始颁布法律来限制劳动力的工作变换,直到在1938年和1940年把擅自离职规定为可以根据刑法加以惩罚的刑事犯罪,从而逆转了体现在1922年苏联劳动法典中的雇员有辞职自由的传统(Schwarz1952)。同时,"在同一单位的连续工龄"被规定为享受劳动保险的必要资格条件,而社会保障的管理责任也从1933年后移交给工作场所的工会组织(Rimlinger1971,pp.277-280)。这些变化促成了通过工作场所提供社会保障和服务的体制。可见,"一长制"、劳动竞赛、限制择业自由以及工作场所的社会保障这些随机做出的制度安排表明,社会主义国家企业制度结构的形成不存在事先决定的直线路径,而形成于斯大林工业化过程中的管理模式并不是列宁"新经济政策"的必然后果。
工业管理的苏联经典模式被中国在1950年代初系统地模仿,但却因领导人在特定条件下的特定战略行动而产生变异。1949年夺取政权标志着中国共产党的权力重心从农村转到城市。为巩固对城市社会和工商业的控制,新政权必须赢得工人阶级的支持。党为此采取的战略是:绕过城市经济体系的上层结构,直接渗透到下层社会,动员群众并把工人阶级自下而上地组织起来。
旧中国的城市并不是资本主义生产关系得到充分发展的社会。资本家和工人之间的雇佣关系以及劳动组织中的控制-被控制关系被编织在同乡、师徒、亲友和帮会等一系列前资本主义的社会关系网络之中2。这使工人阶级处于分裂状态,也在意识形态上和组织上构成了新政权赢得群众支持的障碍。在这种情况下,国家追求对城市就业直接控制的最初动力几乎纯粹是政治性的:通过提供就业、福利和工作保障以瓦解把头和帮会的社会权力基础3。另一方面,发动政治运动(如民主改革,镇压反革命,"三反"、"五反"等等)的需要也驱使政府要求企业对工人提供越来越多的福利和工作保障4,直到取消企业在正常条件下可以解雇工人的任何权利5。国家从1951年还开始实行从苏联学来的劳动保险制度。基于旧中国的严重失业状况,这种劳动保险制度表现了党-国家对工人阶级的关怀。
在新中国建立的最初几年里,被后来形容为"铁饭碗"就业制度的几乎所有主要成分都在中国工业中出现了,虽然这个就业制度是在后来的中央计划体制下才成熟的。这种就业制度的起源清楚地表明,企业和职工之间从来不是一种契约关系。
城市人口的就业完全被纳入国家行政权力的控制之下是在1950年代中期中国形成了城乡二元结构以后的事。如果说中国城市的就业体制起源于巩固新政权的政治斗争,那么,城市就业制度与户籍制度的结合表明,它的僵化性则来自政府在劳动力过剩的压力下对农村人口系统而持久的排斥。
在社会主义改造到1956年底基本完成之后,国家对工业组织进行了一次大规模调整,目的是把众多实行了全行业公私合营的企业纳入国家行政管理的组织结构(见陈云,1982,第274-284页)6。至此,中国的"单位体制"初步形成(路风,1993)。单位体制的突出特征是城市就业场所成为整个体制组织政治、社会和经济活动的基点。正是在这个组织基础之上,党-国家才能够把群众动员作为推动社会经济变革的主要手段。
"文化大革命"的十年间,单位体制日益僵化,人民的生活越来越多地被置于国家行政组织的控制之下,而这种无所不包的控制恰恰是导致体制退化的主要原因。既然体制控制着个人生活的每一个方面,人们也就可以以他们自己的规则来和这个体制的每一环节玩游戏。"文革"十年是国有企业劳动纪律废弛,职工士气低落的年代。同时,工人阶级也经历了代际和态度的变化:对曾在旧中国有过工作经验的老一代工人来说,他们还能为工作保障对党-国家怀有感激之情;但对后来的新一代工人来说,被分配一个工作并拿一份工资---不管干不干工作或工作多少---都是与生俱来的权利。既然工人不得不在生活的各个方面依赖工作场所,他们也就可以通过把厂里的材料拿去修理房屋或造家具来"以厂为家"了。
在僵化的制度框架下演化出来的社会关系结构导致了企业内部权威关系的进一步转变。第一,取消奖励制度和长期冻结工资增长使劳动报酬与劳动贡献全面脱节,平均主义成为国有企业的组织文化(路风,1993)。第二,在"文革"社会生活过分政治化的条件下,任何没有政治名义的惩戒都是困难的。这使一般性劳动纪律问题不得不被广泛容忍,特别是在原来由国家行政机器监督执行的规章制度遭到破坏之后。第三,管理者本身也经常处于政治上危险的境地,避免因执行劳动纪律而引起怨恨成为普遍的管理行为。尤其当派系斗争到处存在时,管理者与被管理者之间的关系变得十分复杂。这些都使生产组织中的管理权威全面衰落,企业对劳动行为的规范越来越依靠以平均主义原则为框架的习惯。
虽然企业的社会关系结构是在为了有利于中央控制而做出的制度安排下发展出来的,它却促进了最终偏离官方目标的重要组织发展:企业变得越来越倾向于自我服务,即把改善内部职工的福利置于对社会的贡献之上。不可能破产的企业和不可能被解雇的职工使国家不能不对国有工业承担起无限的责任和义务。工作与生活的混淆,社区服务与单位福利功能的膨胀,使中国的社会主义工厂逐渐演变成了多功能的,具有家庭性质的,自我服务的组织,即变成了类似"村庄"式的组织。
注释：
*本文是在我的博士论文《国家,市场和企业:中国国有工业的转变》中"理论"一章的基础上改写而成的,为此我感谢我在哥伦比亚大学的导师,RichardNelson,ThomasBernstein和AndrewNathan三位教授对我多年来充满热情的指导和支持。此外,本文的写作得到清华大学"骨干人才支持计划"的资助,在此表示感谢。我还特别要感谢与我同期归国到清华执教的傅军博士(哈佛大学),他对本文的初稿提出了意见,并一直给我以宝贵的精神支持。清华大学公共管理系的研究生曹峰帮助绘制了本文的图并提供了其他辅助工作,我对他表示感谢。最后,我感谢我在1996、1997、1999年和2000年访问过的近三十家国有企业的近二百位管理人员、工程师和现场工人。我深感他们才是中国的脊梁。
1、诺思在研究制度变迁时在概念上把制度和组织的区分看做是规则和行动者的区分(North1990,pp.4-5)。于是,组织和制度之分可以被看做是来自目的和手段的基本区别。但是,虽然诺思正确地指出组织是在更宏观的制度框架下运作,他却认为制度直接决定经济绩效,因为"制度框架支配着组织(利益)最大化的机会"(Ibid.,p.78),而组织则是"对体现在制度框架之内的刺激进行响应的企业家"(Ibid.,p.83)。EliasKhalil批评诺思把组织处理成为被动的实体。他认为,组织理论所关心的是反映劳动分工的组织内部关系的性质,而制度则应被看做是补充劳动分工组织,而且制度随着劳动分工的变化而变化(1995,pp.450-451)。因此,好的制度不过是规定了成功经济绩效的必要条件---不是充分条件(Ibid.,p.450),而在制度体制和组织行为之间并没有一一对应的关系(Ibid.,p.461)。事实上,诺思的制度变迁理论的弱点在于缺乏一个创新组织的理论。由于他并没有超越新古典经济理论的教条,所以他把企业组织等同于按最大化原则行为的企业家个人。无怪乎他把制度变迁最重要的来源归结于"相对价格的根本变动"(North1990,p.84)。事实上,为了证明自由市场和私有制的优越性,许多新制度主义的理论家如科斯(RonaldCoase)和威廉姆森(OliverWilliamson)都把产生制度的原因归结为追求效率。对他们来说,等同于效率的制度当然决定经济绩效。诺思比这些理论家更现实的地方在于他承认政治过程产生的制度有好的(即有效率的,如产权)也有不好的。
本文采取这样的理论观点:第一,制度的起源是政治性的,是被创造出来规制(govern)社会冲突的规则(关于这条理论路线,见Knight1992和Levi1988;1990);制度,无论将其理解为抽象的东西如"游戏规则"或具体的东西如产权,都不直接决定经济绩效,而是通过对组织运转的制约影响经济绩效。第二,直接决定经济绩效的是组织能力。企业组织能力的发展当然受制于被制度规范的组织形式,但其源泉却是企业在与外部经济环境(市场、计划或其他什么体制)和内部各生产要素的互动过程。也就是说,组织能力是在操作层次上发展出来的,而制度只是规定了操作活动的方式和范围。本文对企业的观点建立在"动态企业能力"(dynamicfirmcapabilities)的理论基础之上(关于对这个理论流派的概括,见Nelson1991)。这条理论路线的奠基人包括熊彼特(Schumpeter1975/1942)、潘罗斯(Peose1995/1959)、钱德勒(Chandler1962;1977;1990)以及纳尔逊和温特(NelsonandWinter1982)等学者。他们的主要观点是:企业不是市场力量的被动接受者,相反,企业的创新活动塑造市场(熊彼特);企业是生产性资源的集合,而企业的增长源泉是在管理实践中不断增长的知识(潘罗斯);企业家的战略导致组织结构的变化,市场和技术变化带来的生产率潜力只有通过企业内部的组织过程才能被实现,而从对生产和销售进行协调过程中锻造出来的组织能力是企业竞争优势的根本源泉(钱德勒);企业把已有的知识储存在组织惯例中,并在竞争过程中搜寻新的知识和新的惯例,这是经济体系变化的基本动力(纳尔逊和温特)。他们的共同点是强调企业在塑造经济绩效方面的主动作用。第三,组织与制度的互动推动制度变迁。制度框架规定了管理战略和组织结构变化的社会空间,规定了所有者、管理者和工人的关系界限,从而影响组织能力发展的可能性。一般承认,制度变化会影响企业组织运作方式的变化。但被忽略的是,为响应市场条件和技术的变化,组织在操作层次上的创新活动不可避免地也会改变人们互动的规则;企业的重要组织创新会改变更一般的社会关系,从而引起国家重新制定规则的行动。制度可以阻碍、制约甚至推动,但却永远不能支配组织的变化,而组织的变化却能够推动制度的变化。这组观点所表达的思想在理论上为企业的创新行动及其相应的组织变化赋予一个制度上的空间,这是本文关于国有企业转变的理论逻辑的关键之处。
2、根据国民党政府上海社会局1946年的一项调查,只有4%的工厂工人是通过广告和考试被招雇的(主要是技术工人);另外有64%是通过工友个人介绍,30%通过职员个人介绍,2%通过厂主或经理的亲友个人介绍找到工作的(张仲礼,1990,第786页)。也就是说,即使在当时中国最现代化的上海,也有96%的工人是通过个人关系找到工作的。中国早期城市工人的主要来源是农村移民,他们在城市就业的最突出特征是工人依据籍贯群分。在上海,不仅来自不同地区的工人集中于不同的行业,甚至在同一个工厂中,来自不同地区的工人也会集中于不同的车间(同上,第786-787页)。使这种就业型式固定化的力量是传统社会权威对劳动组织的控制(关于对旧天津的研究,见Lieberthal1980和Hershatter1986;关于对旧上海的研究,见Honig1986和Perry1993),不仅是因为许多工人是由包工头从农村招雇的,而且从农村新来的移民也很自然地通过个人关系网落入传统社会权威的控制之下。
3、1951年8月26日《工人日报》社论指出,建筑行业的把头或工头能够继续控制工人的关键在于他们掌握着雇用和解雇工人的权力,所以解决问题的根本办法是使建筑公司固定一批由工会分配的工人。从1950年开始,政府明令取消了矿山和搬运等行业中的封建把头制度,并建立起由政府控制的搬运公司来控制劳动组织(相关法令载劳动部,1953)。
4、例如,在"五反"运动中,上海市人民政府于1952年2月4日公布四项决定,其中有禁止企业歇业、解雇职工、拒发或减发工资等内容,其目的是防止私人企业主报复与政府合作的积极分子(Gardner1969,p.508)。
5、新政权对接管的"官僚资本主义"企业的职工采取了"包下来"的政策,而对私营企业解雇工人权利的限制是在1952年上半年"五反"运动中被强化的。1952年8月颁布的《政务院关于劳动就业问题的决定》(原文载劳动部,1953)规定:"一切公私企业,对于因实行生产改革,合理提高劳动效率而多余出来的职工,均应采取包下来的政策,仍由原企业单位发给原工资(计入企业成本之内),不得解雇。并应利用这种条件,进行分批轮训,提高他们的业务技术水平与政治文化水平,以备本企业扩大时使用或听候国家统一调配";"某些私营企业因经济改组关系,本行业确无前途必须转业者,原则上应该是劳动随资本同时转业。"这是中华人民共和国历史上惟一一个明文禁止企业因经济原因解雇工人的文件。为什么这种禁令会在那个时候提出?如果是出于意识形态,那么政府应该从一开始就这样做。如果是担心失业,为什么政府没有在失业最严重的前两三年,而是在国民经济已经全面恢复的时候这样做?如文件中所暗示,政府也许相信正在到来的工业化会扩大就业,但这并不能解释为什么个别企业不应解雇多余的工人。考虑到当时的政治背景,惟一可信的解释是,到那时,新政权已经越来越感到对工人无限工作保障的政治义务。这种日益增长的政治义务决定于新政权为巩固权力和控制经济组织所发动的政治运动的需要,它使工人的政治支持不可或缺。换句话说,永久就业关系产生于新的政治控制机制形成的过程之中。
6、到这时,全功能工厂制已成为国有企业的基本组织形式。1949年以前,中国较大的工业企业也同一般资本主义国家的企业一样,采取的是公司总部控制着若干工厂的组织形式。例如旧中国最大的私人企业---荣家企业(总办事处设在上海),就在上海、武汉、无锡拥有十几个棉纺织厂和面粉厂。公私合营之后,这些工厂都被置于它们所在的市政府工业局管理之下。又例如旧中国最大的国营企业---中国纺织建设总公司(中纺)---从设在上海的总部控制着抗战胜利后被没收的几十家原日资棉纺织企业(位于上海、天津、青岛、东北地区)。在新中国接管这些企业的过程中,中纺公司很快被撤销,因为它的结构不符合以地区为组织原则的党政行政结构;而它所属的纺织厂全部划归所在地区的政府。从公司制转到工厂制首先是政府控制企业的需要,后来又是中央计划管理的必需。这种变化也导致工业管理职能的结构变化:在公司制下,管理职能集中在公司总部;随着工厂在解放后成为工业组织的基本单位,管理职能被下放到工厂层次。关于解放初期在电力工业中的这种变化(见李代耕,1984,第27-31页)。
二、关于国有企业的管理和组织型式根本特征的命题
第二个命题是,在上述制度框架下发展出来的社会关系结构使得社会主义企业的管理者从来没有能够实现对生产过程的管理控制。缺乏管理控制不仅是中央计划生产体系组织能力欠发达的基本原因,而且是国有企业在从计划向市场过渡中实现组织转变的最大和最直接的障碍。
管理的功能和管理控制从历史上看,西方发达资本主义国家的现代工业企业是在19世纪晚期到第一次世界大战期间经历了两个层次上的组织转变之后形成的。第一个组织转变发生在车间现场(theshopfloor),即工厂管理者逐步实现了对生产过程的控制(关于美国的经验,见Nelson1975)。直到1880年代,在西方资本主义国家的工厂中,车间现场的生产主要依赖于从经验中获得技能的工人;雇用工人的权力掌握在工头(foremen)手里,而内部承包制(subcontracting)则是组织劳动过程的主要方法。在以泰勒为代表的科学管理运动中,工厂管理者通过时间动作研究掌握了生产的知识和信息(CoriatandDosi,1998),从而取得了对生产和劳动报酬的控制。同时,一系列的改革使工厂管理层直接掌握了对工人的招雇和培训,最终瓦解了工头和传统工匠行会对劳动过程和劳动组织的控制。第二个组织转变发生在管理层,即在企业实行横向和纵向合并的扩张中,对更大规模,更复杂的生产和分配活动进行计划和协调的需要推动了管理结构的发展1,并因此而导致职业经理在企业管理上对企业主的替代(Chandler1977;1990)。这两个组织转变都凸显了管理对于现代企业形成的意义2。那么,它们的经济原理是什么,而管理的功能又是什么?根据钱德勒的历史性研究(Chandler1977;1990),现代多单位大企业(multiunitfirms)3是从19世纪晚期到第一次世界大战期间崛起而主宰了美国和德国工业的。当时,第二次工业革命浪潮的技术和运输方面的创新为通过利用规模经济和范围经济获取空前的成本优势提供了巨大潜力,而实际利用这种潜力的关键是企业家对大规模生产设施,销售系统和管理组织的三重投资。钱德勒特别强调对管理组织的投资,因为"这些潜在的成本优势并不一定会被充分实现,除非通过工厂的物质流量能够被不断地保持,从而保证对生产能力的有效利用……决定成本和利润的两个关键数字曾经是(而且现在也仍然是)额定生产能力(ratedcapacities)和实际通过量(throughput),或者说是在一个特定时期内被实际加工的数量。……在资本密集型工业中,为保持效率所需最小规模的通过量,不仅要求仔细地协调通过生产过程的流量,而且要求仔细地协调来自供应商的投入流量和流向中间商和最终用户的流量"(Chandler1990,p.24)。然而,"这样的协调,没有也确实不可能自动地产生。它要求管理团队或管理层级的永不中断的全神贯注。由额定生产能力所衡量的潜在规模经济效益和范围经济效益是生产设施的物理特性;由实际通过量所衡量的实际规模经济效益和范围经济效益是组织性的。这种经济效益依赖于知识、技能、经验和团队合作---即为利用技术过程潜力所必须组织起来的人的能力"(同上)。正是在这个技术创新和组织创新的互动过程中,以具有一个管理结构为根本特征的多单位大企业取代了单一单位的业主企业而成为美国工业企业的支配组织形式,并导致了所有权和管理权的分离(即钱德勒所定义的管理革命)。从1920年代初到第二次世界大战结束后,继续在地理和产品上进行多样化扩张的美国大企业又完成了向多部门(multidivisional)组织结构(即事业部制)的转变(Chandler1962),为跨国扩张打下组织基础。
从钱德勒的历史分析中可以清楚地看出,他认为企业存在的理由是速度经济。或者说,只有当置于行政协调之下的组织过程能够比市场交易过程产生更高的物质通过量(throughput)时,现代意义上的企业才有出现的理由。他的更深刻的主题是:生产率的潜力只有通过企业内部的组织过程才能被挖掘出来,而这需要管理结构对生产和分配的高额通过量进行计划协调和控制。但管理控制不仅是技术性的问题,而且是社会性的问题4。把劳动和车间现场的社会关系问题引入钱德勒的框架,拉桑尼克指出:"为获得速度经济,企业必须调动公司组织各个层次上的雇员的劳动努力,同时保持一些生产率收益用较低价格的形式转移给购买者,以求提高市场份额"(Lazonick1991,p.135)。
根据拉桑尼克对车间现场劳动组织的比较历史研究(Lazonick1990),在第一次工业革命中,英国资本家为了吸引具有较高技能的手工业工匠放弃独立地位而进入工厂工作,对他们做出让步,允许他们保持对生产过程的直接控制。这种在早期工业化中能够大量节约管理成本的制度安排却形成了阻碍变革的既得利益者。直到第二次世界大战后,英国的工厂都依赖于一个特殊的技术工人阶层来招募培训徒工并组织生产(他们就是历史上所谓的英国"工人贵族")5。虽然英国资本家曾企图夺回对生产过程的控制权,但英国工人早已形成强大的工会,并建立起自己的政党(工党)。在美国工业化的不同社会条件下,美国工厂所依赖的欧洲移民流动率极高。在没有稳定的技术工人队伍可以依靠的条件下,美国工厂管理者采取了"把技能从车间现场夺走"的战略。工厂管理层不仅控制了工人的招募和培训,而且控制了现场工人的工作方式和速度(泰勒制就是产生于管理者控制和改进生产工人动作的努力6)。建立在对车间现场管理控制基础上的大批量生产体制获得了空前的高通过量,也使工人得到较高的工资报酬。拉桑尼克认为这是美国企业首先完成钱德勒管理革命的车间现场的组织基础和社会关系基础,也是使美国取代英国成为国际工业领袖的竞争力源泉。但美国企业不把蓝领工人看做是企业组织的成员,所以在车间现场存在着严重的社会冲突。第二次世界大战后,日本大企业通过终身雇用和年功序列工资制对生产工人承担起就业保障的责任。拉桑尼克将其称之为"把车间现场工人结合进企业组织的长期演进过程"。正是在这种制度安排下,日本企业发展出准时制(JustinTime)、操作工人多工位多技能、全面质量管理等车间现场组织方式,使日本工业取得竞争优势7。通过对不同资本主义国家的车间现场组织形式的比较研究,拉桑尼克指出,机器的采用并未使资本家成功地克服工人在劳动过程中的抵抗8,这使管理者必须寻求规制工作努力和工资报酬之间关系的适当组织制度和管理方式,使工人付出足够的努力以实现因投资于新技术而产生的生产率潜力。当工人的技能和努力与资本投资结合起来时,将会创造出足够的价值让劳资双方都得到更大的收益(Ibid.,p.77)。这个观点凸显了对组织形式和管理的强调。可以说,管理的社会功能是通过限制和激励而使个人自由服从组织目标的过程来取得更高的生产率,从而最终使企业内成员和社会受益。
根据钱德勒的比较研究,管理结构对生产和分配的有效协调和控制是锻造出企业组织能力(organizationalcapabilities)9的前提条件,而组织能力则决定了企业甚至国民经济的竞争优势(Chandler1990)。根据莫维利对美国和英国企业技术创新历史的比较研究,美国企业的工业研究与发展(R&D)是与钱德勒式的管理结构的兴起互为因果,紧密相连的;而英国企业对R&D的低水平投资,及其所导致的英国经济的低劣表现,主要是由于英国企业改造和重组的迟滞和不彻底(Mowery1984)。前述拉桑尼克对英国企业的分析则大大丰富了钱德勒框架的社会关系内容。对于钱德勒来说,英国未能在第二次工业革命期间发展大规模管理组织结构的原因似乎是因为英国企业的目标"是向所有者同时也是管理者的所有者提供稳定的现金流量"(Chandler1990,p.390)。而拉桑尼克却证明,因为没有对车间现场的管理控制,就不能保证把由扩大投资所造成的较高固定成本转化为较低的产品单位成本,所以英国企业家才迟迟不进行钱德勒所分析的三重投资,以致英国企业在向现代管理型大企业的转变中落后于美国和德国的企业。因此,资本主义企业的发展史证明:不是资本主义私有制,而是在复杂的资本主义制度框架下发展出来的企业的组织能力决定经济绩效;而在不同的资本主义国家中形成的不同的企业组织形式和管理模式导致了这些国家工业地位的兴衰。因此,所有制不是解释企业经济绩效的惟一变量,甚至不是主要的变量。
社会主义企业管理能力低下的制度原因对社会主义企业管理能力差的原因一般是从计划经济的束缚来理解的。在中央计划体制下,企业是国家行政结构的最低一级,工业组织的基本单位是工厂;许多在西方资本主义经济中是由大企业的管理结构所承担的计划和协调职能,在社会主义经济中是被政府的行政机构所承担。因此,管理者无法学习如何进行市场营销和如何通过投资决策为未来分配资源(Chandler1992)。同时,R&D活动被从生产过程分离并置于由政府机构管理下的研究所(所谓事业单位)中,从而导致社会主义工业创新能力较低(Berliner1976)。总之,计划体制阻碍了企业管理结构的发展。
但还有另一方面的深刻原因。从1980年代以来,对苏联车间现场社会关系型式的研究发现,这种型式的根本问题是苏联管理者不得不让工人保持着对劳动过程的控制(Filtzer1986,1994;Siegelbaum1988;BurawoyandKrotov1992;Clarkeetal.1994)。可以很容易发现,同样的现象存在于其它的社会主义国家,包括中国10。在学者们对这个现象的若干种解释中,一个被共同强调的关键条件是劳动力短缺,但这一点可以立刻被中国的案例所否定。让我们寻找更基本的解释变量。
社会主义工人可以用来对抗管理权威的消极权力来自他们由国家所规定的终身雇员(固定工)的身分11,管理者没有任何可以因为效率或纪律的考虑而解雇工人的合法根据,丧失了契约关系中的最有效的控制劳动行为的手段。这就出现了一个悖论:虽然在工作场所管理者的政治身分使他们看上去拥有专断的权力,但管理权威实际上却很弱,因为管理者不拥有对生产中的不合作行为进行有效制裁的手段。
社会主义企业的社会关系结构导致了消极被动的管理行为。在政治上,管理干部的职位是中央计划官僚体制的一部分,对他们的选择和提拔也主要根据政治标准。在经济上,管理者的首要职能是组织和监督完成自上而下所规定的计划指标。然而,实践中的中央计划较少是纯粹的经济计划,在更多的情况下是包含政治目标的行政命令工具,至少在早期形成的阶段是这样(Lewin1973)。而领导人雄心勃勃的冲动往往造成过紧的计划,从而引起中央计划运转充满短缺的技术性紧张。目的和手段之间的这种矛盾不可避免地驱使中央领导人绕过管理者去动员群众以取得生产上的突破。于是,管理者经常处于高层政治和不合理高指标的压力之下。在这种情况下,管理者在完成计划的挣扎中干脆将控制劳动过程的责任让予工人。生产技能和工作习惯被留给工人自己去再生产,生产过程变得越来越个人化和非标准化12。于是,作为结果,出现了计划经济体制下工业组织的另一个悖论:虽然整个经济体制过度集中,但企业的管理职能却过度分散。格兰尼克(Granick1960)在40年前就注意到这一点13。这样,管理者既不能使工作组织合理化,也不能规范劳动者行为以改善生产作业,但却处于使企业职工福利最大化的持久压力之下。得到发展的是他们与官僚机构就计划指标和资源分配进行讨价还价的技巧。管理结构欠发展和缺乏管理控制阻碍了社会主义企业组织能力的发展。
缺乏管理控制是中国企业改革过程中的痼疾缺乏对生产过程的管理控制是中国国有企业一个持续的组织现象。这个现象首先是从计划经济体制继承下来的。值得注意的是,它在1980年代的改革中反而表现得最明显,最充分。从1970年代末到1990年代初,中国的企业改革基本上是在原有的制度框架下扩大企业自主权,并给予企业和职工经济激励。这样做虽然对提高生产效率起到一定的作用,却恶化了长期存在的对生产过程缺乏管理控制的问题,使企业的管理越来越依赖于"按结果付钱"(paymentbyresults)的方法(即把产量和利润指标与企业留利和职工奖金挂钩)。
这种做法并不成功。由于就业本身不是激励,剩下的主要激励因素就是收入水平。但在中国国有企业中,即使是奖金或浮动工资,也仍然遵循着平均主义的分配原则。因为,如果职工不能被合法解雇,那么他们就可以以拒绝合作的方式来对个人之间的收入水平进行攀比;如果企业可以不对自己的财务结果负最后责任,那么它们就可以在国家放权让利的条件下通过攀比使企业之间的收入水平始终保持平均,而无论它们之间的盈利存在着多么大的差别。实际上,广泛依赖"按结果付钱"的刺激机制来改善绩效不过是反映了管理者在控制生产过程上的无能为力14。一方面,国有企业继续向福利共同体的方向发展,使管理者和职工之间的关系变成多维度的,被编织在一个复杂的社会关系网之中,从而模糊了权威关系;另一方面,管理权威还受到企业处理内部冲突方式的限制。在单位体制下,国家是通过工作场所来实现对社会的管理和控制的,企业内部的社会冲突,甚至暴力行为,都被制度性地规定为应由单位来处理。于是,在解决工资、工作分配或劳动纪律方面的争议时,管理者和职工的互动是在没有企业之外的司法系统来保证行动各方的权利和义务的条件下进行的。一方面单位领导人可能利用不受法律监督的专断权力,另一方面他们又可能在贯彻管理权威时缺乏国家法律和司法权力的保护。当放权让利的改革给予企业独立的经济利益后,企业内非政治性的冲突却随着国家对分配干预的减少而越来越多,而管理层却因必须在旧的制度框架下增加自主决定而越来越无力处理冲突15。至少到1990年代中期,对管理者的人身威胁仍是国有企业中普遍存在的现象。
在这些结构性约束下,依赖"按结果付钱"的管理方法的实质是企图通过现金激励来诱导出对旧行为的边际改善。也就是说,管理者放弃对劳动行为和生产过程的直接管理和控制,而是通过物质刺激(奖金)来间接地影响劳动行为。甚至规章制度也不过是这种管理方法的另一方面。国有企业经常有成百上千条的惩罚性规章制度。但有效的管理并不需要那么复杂的规章制度。训练工人如何工作,奖励好的工作,惩罚坏的表现,是最基本的管理职责。发达资本主义国家的企业也有文字规则,但其内容主要是工作程序。规章制度与工作程序最根本的区别在于,前者是惩罚性的,而后者是教育性的。依赖规章制度的实质是,在管理者不能或不愿直接控制劳动行为时,以看上去公平的规则来给不合作的行为设定最后的底线。依赖繁琐的惩罚性规章制度既是无力实现管理控制的结果,也是消极管理行为的托辞16。这种间接管理方法的根本弱点是,允许工人控制着生产过程的物质和信息流量的速度和方法。事实上,不但单纯物质刺激的效果有限,而且"按结果付钱"的激励机制本身也被旧的劳动行为所操纵。例如,根据我于1996年对几家大型国有企业的实证研究,在依赖"按结果付钱"的方法下,工时定额的确定在很大程度上是由工人的实耗工时决定的。也就是说,它的确定在很大程度上成为对工人所愿意付出的努力和对奖金收入预期的反映。这使定额的技术经济合理性在很大程度上丧失了。于是,劳动定额管理演变成了计算奖金的工具而不再是管理劳动过程和控制生产速度的手段17。更糟糕的是,"按结果付钱"的方法造成管理者推卸责任的普遍现象。一般来说,生产过程中出现的问题首先是管理者的责任。工人出了残次品可能不是由于操作原因,而是由于设备、工艺设计、材料和培训等应该由管理者承担责任的原因所致。关键的教训是,只有管理者的责任被承担了,操作工人的责任才有可能被确定18。而"按结果付钱"的方法实际上通过计件制、定额奖金制和承包等形式把本应由管理者承担的那部分责任推卸给工人。这种方式比完全彻底的平均主义大锅饭确实好一些。但这个"进步"却是以牺牲管理本身为代价的。与此相比,在发达资本主义国家的企业中,挑选合格的职工,训练和指导工人如何工作,对技能水平不够的职工进行培训都是管理者的责任。也就是说,对工人因培训不够所造成的技能差异及其后果是由管理者而不是由工人个人负责的。
因无法实现管理控制而放弃管理责任导致国有企业管理能力(managerialcapabilities)长期的、持续的欠发达,而这又加剧了实现管理控制的困难。这种因果关系使我们可以理解管理控制的真正含义:实现管理控制的实质就是管理者完全承担起管理责任,这是一个问题的正反两个方面,也是发展管理能力的起点19。1986-1987年推行的承包制在实践中的做法是工厂把生产经营包给车间,车间再包给班组;下放自主权,划小核算单位;自负盈亏。从管理责任的角度来看,其实质是管理者层层向下推卸管理责任,层层放弃管理责任。这就使从来没有在企业层次上实现过集中化管理的国有企业的组织结构更加分散2０。到90年代中期,缺乏对生产过程的管理控制,推卸管理责任和组织瓦解这三个基本特征使国有企业越来越无法适应正在形成的市场经济环境。
注释：
1、"管理结构"(managerialstructure)是钱德勒使用的一个主要概念,它是指由职业经理人员所组成的管理层级(managerialhierarchy)。
2、率先完成这两个层次上的组织转变的是美国的工业企业。这正是美国在那个时期崛起从而成为国际工业领袖的主要原因。在以后的年代里,西方其他国家逐渐模仿美国的模式。关于美国工业企业这两个组织原则在西欧国家工业中的扩散及其问题(见KogutandParkinson1993)。
3、钱德勒以包含多个经营单位并由职业经理人员管理的企业来定义西方工业国家的现代工业企业。
5、正是因为英国工人对劳动过程的较强控制,英国汽车工业在引入美国汽车工业的大批量生产技术时困难重重;而缓慢和不彻底的技术变革导致英国汽车工业在1980年代的最终衰落。关于英国汽车工业从19世纪末到1980年代在这方面的历史,见Lewchuk1987。Lewchuk的分析与拉桑尼克的观点相似。钱德勒最可能引起争议的观点是他把产生组织创新的原因归结为技术变化。他的逻辑是,只有技术进步带来潜在的速度经济效益时,企业的组织创新才会因实现这种效益的要求而发生;正是不同的生产技术使不同的工业有不同的速度经济,所以现代大企业才会集中于资本密集型工业中,而不在劳动密集型工业中。由于钱德勒把劳动问题排除在其视野之外,他显然忽略了速度经济实现过程中的社会关系内容和人力资源的利用问题。
6、彼得·德鲁克在他的经典著作《管理实践》中说,泰勒的科学管理"可以算是自从联邦制度拥护者论文问世以来美国人对西方思想做出的最有影响,意义最为深远的贡献。只要工业社会还存在,我们就决不会忘记,人做的工作是可以加以系统研究,加以分析并在它最基本的组成单位上加以改进的"(德鲁克,1989,第331页)。
7、拉桑尼克在这部完成于1980年代的著作中有把日本企业允许工人自主管理的做法理想化的倾向。根据日本学者丸山惠也的分析,日本企业的工人"自主活动"实际上是在公司管理层的组织下和各个层次的职能机构的控制下开展的(第108-109页)。
8、另一个与拉桑尼克相近的对技术决定论的批评(见Friedman1977)。
9、"组织能力"是被纳尔逊概括为"动态企业能力"理论流派的主要概念,它是由理查德森(Richardson1972)在受到潘罗斯企业增长理论(Peose1995/1959)的启发后首先提出的。
10、对东德工业中的同样现象的出色分析(见VoskampandWittke1991)。
11、苏联从来没有任何法律条款允许雇主以任何理由---除了刑事犯罪和政治控告---来解雇工人。
12、阿拉西夫(Alasheev1995)在他1993年(!)对一家大型俄国滚珠轴承工厂的经验研究中描述了这些特点。据他的观察,现场经理和工长干脆让工人任意找出自己的办法来应付设备和材料上的缺陷。每个工人都按自己的方式调整设备,制造产品,所以不同工人生产同一产品的技术是不同的(第85页)。事实是,由于某种原因,管理者从来没有承担责任来控制和协调劳动过程,所以对生产过程的技术规范缺位。根据我的研究,这可以被看做是很少有例外的中央计划经济体制下工业生产的一般特色。
13、格兰尼克提到一位苏联管理专家在1934年写的报纸文章,描述他在访问了大约三十家美国机床企业之后的观感。这位苏联专家印象最深的是美国工厂管理职能的集中程度。这与苏联工厂的管理程序极为不同,那里的管理职能在大得多的程度上被分散到车间层次上(Granick1960,pp.264-265)。
14、当社会主义的国有企业越来越多地采用计件工资形式时,资本主义企业却越来越多地采用计时工资制。根据Brown和Philips对加利福尼亚罐头工业的研究,当生产技术简单时,计件工资可以促使工人之间的竞争,从而节约雇主寻找合格劳动力和劳动管理的成本;但当采用机械化的连续生产技术后,计件工资就完全被计时工资所取代(BrownandPhilips1986)。这是因为资本密集型的工业生产要求均衡连续,所以工人个人之间的能力差异必须被缩小。这就要求雇主选择合格工人并加强对工人的技能培训,并使工人按照标准操作。与此相对照,计件工资成了社会主义企业难以离开的激励手段,与技术进步没有多大关系。其原因是制度性的:管理者既不能按能力标准挑选工人,也无力控制劳动行为,最后干脆让工人自己负责。
15、改革中始终被忽视的一个问题是,政企分开不仅仅是政府不去干预企业的经营决策,而且更重要的是国家要承担起国家的责任,通过法制和与企业分开的行政组织来治理社会。
16、一位在1980年代经常与中国企业做生意的美国商人观察到:"(中国人的)想法是,规章制度可以更容易衡量过错。所以规则越清楚,就越容易找毛病并加以惩罚。其他国家也有规则,但通常是与对好的工作给以较高报酬相结合的。西方管理者一般偏爱胡萝卜,但也随时准备用大棒。但在中国的国有工厂,……铁饭碗使大棒更像是一根面条"(Stepanek1991,pp.449-450)。
17、相比之下,发达资本主义国家企业的劳动定额普遍是由工业工程部门(即工艺部门)主管。它在对时间和动作进行研究的基础上,根据技术设备等条件制定出标准工时。标准工时是一个正常工人,在正常条件下,以正常速度,按照质量要求完成某项工作的时间。除非技术条件发生变化,标准工时不会因其他原因而被改变。考核的标准是绩效,即标准工时与实耗工时之比。一般来说,绩效不可能达到百分之百,即实耗工时总会超过标准工时。但标准工时为实际操作提供了一个理想的工作标准,使工作人员以此为目标不断改善工作。更重要的是,由于工人不可能仅靠个人的本能和经验来达到工作标准,所以管理者必须承担培训工人技能的责任。与此相对应,发达资本主义国家的企业普遍实行计时工资制,奖金并不是主要的激励手段(奖励形式一般与企业利润而不是个人绩效挂钩);主要的激励手段是提薪,即提高工资等级和工资水平。这种管理方法的制度基础是,"饭碗"是最大的激励因素,所以管理者能够控制生产的速度和方法。关于中美两国企业劳动管理的不同对比(参见上海飞机制造厂,1989,第225-246页)。
18、同样的逻辑可以往上类推:只有高层管理者的责任被承担了,基层管理者的责任才有可能被确定;在最高层次上,只有国家的责任被承担了,企业的责任才有可能被确定。
19、实现管理控制和承担管理责任的能力决定着管理行为。当某些经济学家强调产权或剩余控制权可以赋予企业家激励因素时,他们仅仅从片面的角度来理解管理动机(managerialmotivation)的形成。对社会主义企业管理行为的经典研究集中于企业在中央计划体制下是如何对计划信号和刺激做出反应的,如伯林纳尔关于企业和计划当局之间非正式讨价还价过程的分析(Berliner1957)和科尔内关于预算软约束下投资饥饿症的分析(Kornai1980)。但信号/刺激-反应框架告诉我们更多的是中央计划体制的毛病,而不是企业的毛病。它更不能回答为什么企业的内部社会关系结构在向市场经济过渡时仍然难以发生变化。事实上,管理动机和管理行为不可能脱离制约着管理者与职工队伍互动关系的制度结构。由于管理者的动机被他们对职工的义务和来自职工的压力所束缚,国有企业的管理行为倾向于把内部团体的福利置于对社会的贡献之上。因此,解释国有企业的管理和组织行为,我们必须讨论企业内部的关系和过程对管理动机形成的影响。
20、本文因篇幅所限而没有讨论的一个问题是"企业集团"的集中化管理。政府从1980年代中期开始推动企业集团的发展。但始终没有被理解的是,如果没有有能力进行集中化协调和控制的管理结构,想象中的规模经济效益和范围经济效益是不可能实现的。至今中国的大多数企业集团都没有能够实现集中化管理。
三、关于国有企业组织转变的命题
第三个命题是,国有企业的改造不可能是市场化和私有化的自然结果,它需要一个独立的组织转变过程。企业的组织转变必须要有来自企业内部的变化动力;产生这种动力的必要条件是市场竞争的压力和国家在宏观层次上推动的制度变化,但充分条件只能是管理者对生产过程实现管理控制的努力。
中国和俄罗斯的改革经验都证明,改造国有企业是从计划过渡到市场的硬核。困难深深地根植于社会主义企业的组织特性和制度结构之中。因此,改革的关键问题在于企业的组织转变是否能够被市场化和私有化所自动地实现。
俄罗斯激进市场改革的教训中国和俄罗斯在开始改革时都遇到同样的两难处境:一方面,向改革中央计划经济体制方向上的任何运动都涉及扩大企业自主权;另一方面,国有企业在这个过程中的行为又总是危害宏观经济的稳定。当国家的外部控制松动时,国有企业自我服务的性质---由其内部社会关系结构所决定---会驱使企业利用其垄断地位通过提价来获取收益。另一方面,即使是在亏损的条件下,企业的收入也倾向于越来越多地转化为工资基金。弱权威的管理者无力抵御职工的消费需求,而长期投资的决策又很难做出。这种倾向在两个国家宏观经济上的表现是共同的:虽然政府收入趋于减少,消费基金却趋于迅速膨胀,从而加大了通货膨胀的压力。所以政府总是被夹在放松管制的需要和直接控制经济单位行为的需要之间。
中国企业改革的第一个转折点是在1984年10月,当时中共中央通过了以企业为中心环节的城市经济体制改革的决定。这个改革举措立刻造成了直到1989年银行信贷和工资基金的扩张。苏联企业改革的相应转折点是1988年颁布的《企业法》,它也同样导致了工资基金的猛涨。但中国政府在1984年以后力图继续控制改革过程:一面缩减中央计划的范围,一面保持着计划对部分产品价格的控制,从而导致著名的价格双轨制;一面给予企业更大的自主权,一面又对职工的奖金征税,等等。这些措施清楚地反映出一个主题:由于国有企业的行为,放松管制必须而且实际上伴随着国家的直接行政控制1。当中国政府设法保持着控制从而得以度过这个困难阶段的时候,戈尔巴乔夫的"新思维"却没有能够生存过来。在很大程度上,戈尔巴乔夫改革崩溃的经济原因根源于苏联政府控制自由化过程的失败。当戈尔巴乔夫的班子实施其改革方案时,他们先是缺乏战略重点和自由化的准备阶段,后又突然转向全面的激进改革(这也是利加乔夫的观点,见Ligachev1993,pp.339-351)。此时,苏联政府的权威已经被"公开性"所释放出来的政治力量削弱了。随着经济改革越来越被看做是民主化的一部分,政治控制的削弱就等于经济控制的削弱和随之而来的丧失(Mau1995,pp.397-398)。没有强有力的国家和任何其他宏观经济控制机制,政府无法采取果断的直接行政控制措施,苏联的经济体系开始解体。
戈尔巴乔夫"新思维"的崩溃和苏联的解体为新自由主义方法的激进实验打开了大门。从1992年初起,俄国政府在国际金融机构和西方主流经济学家的参谋下,开始实施被形容为"震荡疗法"(shocktherapy)的改革方案2。这一新自由主义的改革方案被设计用来稳定从"新思维"时期遗留下来的宏观经济失衡,所采取的措施是突然紧缩货币供应,盯住汇率和一次性彻底放开对物价和贸易的管制。支撑这个政策的理论假设是局部自由化不会起作用3,而且,通过强迫它们面临毫无遮掩的市场力量,个别经济单位将会对市场力量做出积极反应。然而,后果却与所预期的相反,而且是灾难性的。"震荡疗法"理论家们头脑中所缺少的正是对社会主义企业组织形式的理解。这个缺点被证明是致命的,因为经济单位对市场力量的反应性行为在很大程度上是由它们已经存在的制度构造决定的。正如德赛(Desai1994)所指出的那样,"震荡疗法"之所以失败是因为"微观经济单位---农场和工厂---并没有按市场经济的规范那样对价格信号做出反应"。
"震荡疗法"的企业改革方法是大规模私有化。事实上,"震荡疗法"后来被概括为迅速的宏观经济稳定,价格和贸易自由化以及企业私有化的组合,而且据称所有这些组成部分是互相支持的(Sachs1994,第77页脚注3)。然而,已经变得很显然的是,私有化本身并没有使企业重组发生。甚至在企业已经被"私有化"之后,制约着企业内部社会关系结构和运行的根深蒂固的制度安排仍然抵抗着任何组织变革(BurawoyandKrotov1992;Clarkeetal.1994;Sutela1994;AshandHare1994)。从最新的经验研究中(Blasietal.1997),我们获知,在已经私有化了的俄国企业中,组织转变的进程仍然十分缓慢。经验证据无情地否定了"震荡疗法"拥护者建立在新古典经济理论基础上的假设。
以为稳定经济,自由化,私有化,再加上政府不干预就可以使企业迅速发生组织转变既是一个政策错误,也是一个理论丑闻。俄罗斯的激进市场改革几乎就是对工业的大规模破坏,由此而取得的"市场均衡"只可能把经济推回到更加原始的状态。俄罗斯现行经济危机的根源是先由领导不当的"新思维"后由"震荡疗法"所造成的生产体系的瘫痪4。中国国有企业改革的经验证据及其理论含义中国国有企业到1990年代中期在总体上陷入一场空前的危机。危机的根本原因在于:当企业的外部运行环境发生了从计划到市场的根本性变化之后,企业的内部结构和管理型式却基本未变;这使企业没有能力适应日趋激烈的市场竞争。这个矛盾反映了没有被认清的逻辑:把内部运营置于严密的管理控制和协调之下是企业有能力在市场上竞争的前提条件。
然而,在建立"现代企业制度"的思路被提出来后,中国的理论界对国有企业改革的认识仍然停留在大而化之的状态上,"一包就灵"的旧神话又被"一股就灵"的新神话所取代。其思想根源仍然是以为抓住一个简单的制度变量就可以让企业自动地发生根本转变,被忽略的仍然是在操作层次上直接决定企业绩效的组织和管理变量(使国有企业"三年脱困"的计划实际上是务实地承认操作层次上的问题的重要性)。没有被看到的是,组织和管理型式的变化涉及比产权更多、更广泛、更复杂的制度结构的变化5,而这种制度变化不可能在企业的组织转变发生之前就被操作出来。
最有说服力的证据还是来自实践。正当大多数国有企业陷入困境的时候,一组为数不多的国有企业逐渐崛起而成为中国民族工业的带头羊,其市场竞争力令人惊叹。值得注意的是,这些先驱性企业的转变远远开始于任何意义上的产权改革之前。它们的经验证明,在从计划到市场的过渡中,改造传统国有企业需要一个独立的组织转变过程:在改革开放政策所提供的必要条件下,完成企业的转变只能依靠由其管理层所激发和推动的内部变化动力;转变的起点是在操作层次上为改善企业绩效所做的管理努力,而转变的根本标志是实现对生产过程的管理控制。任何国有企业一旦完成这种转变,就会成为竞争性企业,无论所有制是否发生变化。下面以长虹和宝钢的例子6来说明国有企业组织转变的逻辑。
(1)长虹电子
作为中国最大的彩色电视机生产者,位于四川绵阳的长虹电子公司的转变起源于从1970年代初就开始的"军转民"过程,那时它还只是一家没有多少人知道的生产飞机雷达的军工厂。当1972年军品订货近乎零时,在其主管部门四机部的建议下,长虹机器厂(长虹公司的前身)于1973-1974年试制出黑白电视接收机并投入生产。1980年,它从松下引进了国内第一条彩电生产线。1981年,长虹生产的民品产值首次超过军品产值。
转向消费品市场的战略行动代表着长虹开始主动脱离原来的计划-命令结构。1985年,经过企业内部的激烈争论,管理层决定引进彩电生产线。1986年,长虹走上大规模生产彩电的道路,成为中国企业中大批量生产彩电的第一行动者(thefirstmover)。
把企业的命运押在市场上的战略转向使长虹的管理层锻炼出采取市场机动的胆量和技巧。1988年,当彩电成为紧俏商品时,长虹以直接供货的方式在全国率先提高了价格。在1989年紧缩政策造成的市场呆滞期,长虹又率先降价,扩大了销售。1989年10月,当国家宣布提高棉花收购价格时,长虹的领导人立刻意识到收入增加的农民会购买他们家庭的第一台彩电。于是,以极低的折扣价大量购进在显像管生产企业积压的14英寸彩色显像管,从而使长虹在农村市场上多卖了十万多台14英寸彩电。这一系列的市场机动使长虹第一次积累起一笔可观的自有资金,也推动长虹开始发展自己的销售网络。
长虹不断地把留利再投资于扩大生产规模。1992年,长虹成为中国第一家年产量超过一百万台彩电的企业。1994年,长虹以开发出25英寸以上的大屏幕彩电为武器,把产品切入北京和上海等大城市的市场。1992年,长虹实行股份制改造,1994年股票在上海上市。在1992-1997年的5年里,长虹通过发行股票筹措资本近30亿元,销售额、利润和资产都增长了十倍。1996年3月26日,长虹突然通过全面降低彩电价格发动了一场价格战,当年的市场份额从1995年的22%上升到27%。1997年,市场份额达35%;销售额188亿元,利税33亿元。到1997年,长虹已拥有21条彩电生产线(其中19条是自己设计建造的)。
从市场竞争战略带动相应组织转变之间的中介变量(interveningvariable)是管理层对有效控制企业内部运营的不懈努力,以致于直到1990年代中期,高速扩张的企业也只有一个银行账户和一个库房。追求管理控制的努力必然导致企业内部的结构变化。1992年以后,长虹建立起干部能上能下的体制,而更深刻的变化则是实行"劳务工"制度。劳务工是从劳动力市场上招募的工人,不受计划指标和户口的限制,也没有国有企业正式职工的身分。长虹从1992年开始大量使用劳务工,并建立了培训中心对新职工进行培训。此后,除了大中专毕业生和少数必须按国家政策安排的人员(如复转业军人),长虹不再招收具有国家职工身分的职工,从而砍断了旧的社会关系结构的再生产。到1997年末,长虹的职工总数已从1990年代初的5000人左右增长到30000人左右,而新增的职工绝大部分都是劳务工;那时,生产现场的操作工已全部是劳务工了。
使用劳务工对企业组织转变的意义重大。由于劳务工没有受国家保护的身分特权,企业关于纪律和行为的规章制度便成为真正可以执行的(enforceable)。使用劳务工还冲击了正式职工的态度和行为,从生产线上下岗的人不再像过去那样不愿去干后勤保卫清洁工作了。随着干部制度的改革,许多管理岗位也通过公开竞争的形式向劳务工开放。在新的劳动关系基础上,长虹组建起一支纪律严明的劳动大军7。下面是一名记者的描述:离开长虹前一天,记者碰巧遇上第二彩电制造事业部十条生产线的一次大转产。上午9:40,车间里的广播突然响起:"根据公司生产经营需要,我分厂北线由2991E转产3418PB,南线由2588PV转产2919PK,请各部门作好转产准备。"很快,新的元器件从库房运到生产线,技术人员开始调整设备,生产线工人忙着清理工作面……不到1个小时时间,第一台转产产品下线,转产顺利完成。
该事业部主任邱兴元介绍,类似这样的大规模转产一年要进行上百次,有时一周内就转产4-5次,公司已形成一套高效有序的转产程序,每次转产只需半小时到2小时即可完成(见牛文文《长虹运转自如为哪般》,1997年5月16日《经济日报》第2版)。
这就是长虹能够在市场上呼风唤雨的力量源泉8。(2)宝山钢铁宝山钢铁股份有限公司是中国最具国际竞争能力的大型综合一体化钢铁企业,也是一家已经明显走出旧体制的国有企业。导致宝钢组织转变的管理行动有两个核心内容:(1)坚决实行集中化管理;(2)坚决摆脱"企业办社会"的旧模式。采取这种行动的决心来源于宝钢内外上下各方对向世界先进水平看齐的共识和管理者对传统体制弊端的认识。其代表人物,从1983年至1998年担任宝钢最高领导人的黎明是一个长期在钢铁工业工作的管理者,他的丰富经验以及对传统体制弊端的反思在宝钢的组织转变中发挥了重要作用。
宝钢建于改革开放的年代(1978年11月开始动工建设),是中国在1980年代投资强度最大的工业项目。在建设初期,有关方面就决定宝钢模仿和引进新日铁的管理体制,实行高度集中的直线职能制(linestaffstructure)。为此,宝钢的组织设计是把管理职能集中于总厂,并根据专业化协作的原则把生活后勤的服务行业和外围配套工程全部外包。但当时实行这样一种组织结构遇到很多困难,因为它很难与整个体制协调。到1982年末,宝钢又不得不重新分权,并重又搞起生活福利,组织结构大有退回到传统模式之势。黎明上任后,首先清理厂区环境,并且从一开始就搞绿化。如今的宝钢是一座花园工厂,绿树成荫。黎明种树,其中有深意焉。国有企业的内部单位都有画地为牢的行为倾向,宝钢的各二级厂也都想建自己的围墙。为了建立起"集中一贯"的管理,黎明种树的一个主要目的就是占住地方阻止这种行为。回首往事,已退休的黎明解释说,"当时如不种树,那就会有墙了!"接着,宝钢的管理层对企业的组织结构实行了主线和辅线分离的政策,即把主体生产系列之外的辅助部门统统划分出去,使其独立经营,自负盈亏。宝钢坚持专业化协作的原则,没有像其他国有大型钢铁企业那样建自己的耐火材料厂,也不设自己的检修队伍,而是把这些物资和服务全部外包。
以这些结构变化为条件,宝钢逐步建立起不同于传统国有企业模式的"集中一贯"管理体制。所谓"集中",就是管理职能全部集中于总厂,二级厂以下单位专门生产,没有专业管理职能,没有财务,也没有经销权。所谓"一贯",就是总厂对整个钢铁生产流程的全部工序统一协调和控制,各二级厂无权自行控制生产的速度、方法和技术参数。这个过程在实践中充满了抵抗。宝钢管理层经过近十年的不懈努力才逐步建立起这一管理体制。宝钢的二级厂曾设过十多个职能科室(老钢铁企业的二级厂通常有二十多个);直到1992年,二级厂的职能科才被全部撤销,只保留办公室。
在最终确立起来的"集中一贯"体制下,宝钢现场管理的核心内容由五个方面组成:计划值控制,作业长制,标准化作业,自主管理和点检定修制9。与国有企业的计划分级管理不同,宝钢的计划只在总厂一级做出,所以企业的生产计划只有以最终产品为目标的惟一一个(即不是各分厂或车间计划的汇总),所以按期完成生产计划就必须由总厂职能部门把计划指标(计划值)直接下达到作业区(工序),以便全程协调和控制。在这样的计划协调下,现场生产必须以作业长为中心。作业长(foreman)是生产现场第一线的指挥者,是作业区的最高管理者10。作业区之间的协调实行"工序服从"原则:下工序作业长可以指挥上工序作业长;主工序作业长可以指挥一般工序作业长;全分厂各工序服从首席作业长(关键作业长)。作业标准不仅是确定计划值的基本依据,也是控制生产现场直线指挥结构的基本手段;它要求每个职工都按照通过工业工程(industrialengineering)规定的操作顺序、基准和标准进行工作。因此,宝钢的计划不同于传统的企业生产计划,没有群众动员和突击任务的余地;计划值不能不完成,但也不能超过,因为它既是控制生产速度,也是控制成本的管理手段。自主管理则是对自上而下管理的补充,鼓励工人积极参与管理过程,对本岗位的工作提出改进建议。这个体制的实质就是把生产过程牢牢地置于管理层的协调和控制之下。
坚持集中化管理和企业不办社会的实践排除了对生产过程实行管理控制的结构性障碍。不仅如此,在管理层的领导下,企业组织沿着这个方向的运动导致了精简人员的行动。宝钢一二期工程的定员是4万人。这是按新日铁的标准并考虑到中国实际情况而确定的。到1988年,宝钢的实际职工是3.2万人。正当宝钢各单位仍在纷纷要求进人时,最高管理层却果断地决定宝钢必须精简人员。做出这个决定的动机仍然一是来自向世界先进水平看齐的雄心,二是黎明这样的领导人对国有企业人浮于事现象的深恶痛绝。黎明认为,精简人员不仅仅是一个降低劳动成本的问题,重要的是它可以阻止企业内与工作无关的社会关系网的膨胀,从而更好地确定每一个人的工作责任。从1988年开始,宝钢着手精简人员。减人当然有阻力,克服阻力的政策手段是先后把减人与增加工资、实行5天工作日制联系起来。减员不是解雇,减下来的职工经公司培训和双向选择后多数到其各个独立核算的附属公司里工作。
从1988年开始,宝钢生产主线平均每年减员2000多人;到1996年底,总人数从1988年的32000人减至10542人。与此同时,宝钢的管理团队和职工队伍在学习曲线上迅速爬升,实际产量连续突破设计生产能力的限度(宝钢一二期工程设计生产能力是年产钢671万吨)。1995年,即投产的第十周年,宝钢产钢851万吨,人均产钢650吨(1996年为655吨),实现利税60亿元。在国有企业总体亏损的1996年,宝钢缴纳的所得税(13亿元)占冶金部直属企业缴纳所得税的93%。由于三期工程的需要,宝钢职工总数到2000年上升到18000人。2000年计划钢产量1120万吨,人均产钢达到800吨,越来越接近目前世界最好成绩。不仅如此,宝钢生产的大多是替代进口的高端(highend)产品。1998年,宝钢的输油管钢占了国内市场的94%,集装箱钢板占了60%;直到1999年,宝钢还是中国惟一能生产汽车钢板和家电用钢板的企业。
与其他国有企业一样,宝钢也在1990年代前半期经历了经营环境的巨大变化。但是,在坚持"集中一贯"制下发展出来的控制生产过程的较强的管理能力使宝钢能够较快地适应新的环境。从1994年开始,宝钢转向百分之百按合同生产的体制。同时,销售机构从生产部独立出来,并逐步建立起自己的销售网络。协调生产和销售的工作日益复杂化(宝钢现在约有800个作业区)推动了管理技术和工具的发展。随着合同交货期越来越短(2000年已开始实行部分产品按周交货),宝钢开发出来一个生产、财务和供应的计算机管理系统,并从1998年3月开始使用。通过这个系统,生产计划部门接到合同后首先根据成本和生产能力选取完成合同产品的工艺路线(工艺路线最长的合同产品需要经过17个机组才能完成);其次以交货期为准决定;最后开始执行计划,并全程追踪执行情况。显然,没有历经十年不懈努力而建立起来的"集中一贯"管理体制,这种以计算机为手段的生产管理系统是根本无法使用的。宝钢从1994年开始推行预算管理,而这种管理体系的基础是建立在标准成本管理之上的。如果没有以前实现的标准化作业,全面预算管理也就不可能迅速实施。宝钢的经验充分证明,改进管理技术的前提是实现对生产过程的管理控制。
从1993年12月开始,宝钢自筹资金(总预算623亿元)进行了第三期建设;到2000年已基本完成。以世界水平为基准,以进口替代为方向,三期工程的目的主要是增加成品钢材---特别是高技术含量的产品---的生产能力。三期工程将使宝钢的竞争优势持续下去。
1998年11月,奉政府之命,宝钢、上海冶金、梅山三家钢铁企业联合,组成上海宝钢集团。原宝钢成为股份公司,正在准备上市。十几年的不懈努力锻造出一支具有世界眼光的管理团队和一支高技能守纪律的劳动大军。有了这种最宝贵的资源,宝钢正在成长为世界上最具竞争力的大型综合一体化的钢铁企业之一11。
从这两个案例可以看出,成功企业的转变过程在概念上具有这样一个逻辑:(1)成功企业的转变总是开始于一个积极的,有聚合力的和负责任的管理层的形成,它坚定不移地把企业的前途押在市场竞争上。(2)从依赖政府转向市场竞争的思想革命(mentalrevolution)必然导致企业管理层有意识或下意识地形成一个市场竞争战略。只要管理层开始认真执行这个战略,它就会产生出对生产过程实现管理控制的冲动,因为实现管理控制是把企业战略目标转化为组织绩效的充分必要条件。(3)一旦整个企业组织在管理层的领导下朝这个方向运动,管理层整顿权威-责任关系,执行劳动纪律和重塑报酬系统的不断努力和势头就会给企业带来非连续性的组织变化,最终在国家改革政策所提供的新的法律依据的基础上明显地改变企业内部的社会关系结构。因此,国有企业的组织转变过程可以被刻画为为了在市场竞争中取胜而追求管理控制的过程。
那么,是什么动机使这些管理者走上推动企业转变的道路?一些经济学家认为只有当管理者个人拥有企业的产权或"剩余控制权"时才会有利益动机这样去做。但经验证据表明,那些在实践中领导了组织转变的管理者们最初的动机是出于对企业命运的担忧。更值得注意的是,领导人的最初决策在锲而不舍的执行过程中终会转化为组织性的行动,这不仅导致特定管理层的形成,而且还会塑造出新的企业文化。他们的经验证明,当个人职业生涯的成功取决于组织的成功时,管理者承担管理责任的利益动力就会产生。相反,从拥有股权而来的个人经济利益并不一定使管理者产生对组织的承诺或献身(commitment)。因为当金钱利益成为管理者的惟一动机时,通过有害企业长期利益的行为而追求股票市场价格,然后再通过卖掉股权,放弃对组织的承诺来牟取私利完全是一个理性的选择。没有经验证据证明个人产权或"剩余控制权"是能使管理者走上领导企业组织转变之路的充分条件。
成功企业的经验表明,即使管理层产生出强烈的冲动,对生产过程的管理控制也不会一蹴而就。在组织转变的起点,企业领导人的远见(vision)和面向市场的战略仅仅是规定或扭转了企业发展的方向,而使战略目标转化为相应的组织行动则需要对组织结构和管理系统的调整,特别是需要通过操作层次上的管理活动改变组织成员的观念和行为。这种行为变化只有在新的管理权威被组织成员普遍接受之时才能完成,而确立管理权威的条件是管理层的决策和行动能够导致企业经济绩效的不断改善12。也就是说,在市场力量越来越决定企业命运的条件下,管理权威的合法性基础越来越从党-国家的授权转向管理胜任(managerialcompetence),因为,是企业的经济绩效而不是国家与工人的政治关系越来越决定职工的"饭碗"和收入水平。管理胜任由决定绩效的管理能力来体现,而管理能力只能在管理的实践过程中和组织结构的调整中逐步发展和增长。由于必须以管理能力的充分发展为基础,管理控制只能在一个不间断的努力过程中
逐步实现。正是因为重塑管理权威和实现管理控制依赖管理胜任和在管理实践中发展出来的管理能力,所以产权之类的改革不可能自动地使企业发生组织转变,而政府也无法直接操作企业的组织转变。也就是说,国有企业的组织转变只能内在地实现。
成功企业的实践表明,企业的组织转变与国家改革政策推动的制度变化和市场的增长互为条件。第一,与国家体制相连的制度结构制约着企业内部的社会关系结构,从而影响管理活动的有效性;第二,在改革的环境中,企业的组织转变能够推动联接着整个体制的制度结构的变化,而制度结构的变化也只有在企业层次上发生广泛的变化时才可能完成;第三,在国家改革政策和竞争性经济活动的增长推动下成长起来的市场力量不仅重塑国家、企业和社会之间的关系和活动边界,从而影响制度变迁的方向,而且还会以竞争性的压力来迫使企业发生变化。因此,国有企业总体上的最终转变只能在一个企业与国家和市场互动的过程中实现。这种认识的意义不仅有助于理解为什么俄罗斯的激进市场改革会失败,而且更重要的是让我们理解对于中国国有企业的转变来说,国家应该而且能够做什么,企业转变的条件又是什么。恰恰由于企业的组织转变不可能是孤立的现象,所以先驱性企业的成功说明国有企业的普遍转变是可能的。
注释：
1、由于同时重组经济体制的所有方面是不实际的,麦金农(RonaldMcKinnon)提出(在俄罗斯采纳"震荡疗法"之前),自由化有一个自然的顺序(1991b,第108页),而且确实有一个经济自由化的最佳顺序(1991a)。从经济转轨的金融控制角度出发,麦金农强调微观层次上的制度转变对于宏观经济绩效的重要性。他争辩说,在改造税收和为企业服务的货币体系之前,取消价格控制、浮动汇率、私有化和权力下放将会带来破坏性的宏观经济不平衡。在他1994年的文章中,麦金农根据俄国经验进一步争辩道,政府必须保持对银行、商品价格和工资决定的直接控制,直到对企业的财政金融纪律机制变得有效为止。
2、中文文献中对"震荡疗法"的评论(见左大培,1995)。
3、这个假设的理论基础是认为,苏联型的体制是一个"有机体":不改变它的整体就不可能改变它的部分(关于这种观点,一般性的见MartinMaria"Z",1990;经济学的见Ericson1991和PeckandRichardson1991)。然而,除了几个抽象的原则,这些理论对于如此彻底的全面变化如何可以在实践中进行却避而不谈。我在第一个命题中的分析表明,社会主义体制中的制度结构恰恰是一部分一部分发展出来的。既然如此,那么为什么它们不能被一部分一部分地修改呢?
4、无论是中国还是俄罗斯的经验都表明,企业的组织转变需要一个演进的过程(evolutionaryprocess),而这个过程与市场经济的形成互相促进,互相制约。第一,从计划到市场的过渡要求国有企业经历一个巨大的学习过程,以学会如何在新的条件下进行生产经营活动。这个学习过程是改造和重构性质的,涉及创造新的概念框架甚至新的精神状态。事实上,开始这个过程通常是痛苦的,不是每一个企业都能做到的(关于一个俄罗斯企业的案例研究,见Hendley1998)。第二,由于一个企业的结构条件(如产品构成,设备和技术,地点和供销渠道等等)是在计划经济下由官僚机构所做决定的结果,它们通常不适于企业在市场竞争下的需要。从计划向市场过渡的每一步都要求在企业层次上的组织创新。这就是为什么不可能仅仅靠硬化预算约束就会使企业迅速完成转变的原因。第三,围绕完成国家计划指标而组织的劳动和生产过程在性质上非常不同于围绕贯彻企业市场竞争战略而组织的那些过程。一个企业为了能够在市场上竞争,它的管理层必须实现对生产过程和劳动努力的控制(更精巧的激励机制只能在以后逐渐发展出来)。但寻求管理控制在旧的制度框架下是一个困难的任务,所以企业重组的必要条件不能不是由国家所推动的制度变化。但无论如何,企业的组织转变只有在管理者为了市场竞争而寻求对生产过程的管理控制时才真正开始。这不仅因为宏观制度变化是一个较缓慢的过程,而且因为企业的生存也需要操作层次上的努力。但没有任何经验证据表明,只要分配给企业每个成员一小份产权,这种管理的动力就可以自动产生。
5、就我所知,中国学者中只有吴家骏提出企业的自负盈亏机制比个人产权的关系更复杂。他认为建立国有企业自负盈亏的机制,关键在于使管理者和职工的利益与企业的兴衰直接相连(吴家骏,1994,第9-20、219-231页)。
6、这两个案例的资料主要来自我于1997年8月和2000年5月对长虹的采访和2000年4月对宝钢的采访。
7、长虹的劳务工制度也有缺点,它过分地建立在市场关系上,导致劳动力的流动率很高。工人不稳定就会阻碍企业对提高工人技能的投资,而高技能的工人队伍是灵活工作组织的要素。
8、1998年年末,长虹曾挟其雄厚资金的优势以较低的价格买断国内显像管企业的供货,反而造成产品积压。长虹内部决策结构的高度集中显然阻碍了组织的灵活性,而决策失误所造成的包袱(产品积压)又进一步延误了开发新产品的决心。但无论如何,长虹现在面临的问题与传统国有企业面临的问题是不同性质的,它的变化方向和效果主要取决于管理者的远见和能力,因为它是一个已经实现了管理控制的企业,不存在一个阻碍变化的僵化社会关系结构。
9、这五个管理要素的原型都是从新日铁引进的,宝钢管理层的贡献是在推动了一系列的结构变化之后,把它们在一家国有企业中实际建立起来。
10、在传统组织结构下,国有企业的职能机构一直设到车间,所以普遍存在着职能部门与生产指挥系统的摩擦。
11、宝钢的经验至少在中国的钢铁工业中产生了强烈的示范效应,在因实行承包责任制而把自己的组织结构搞得一盘散沙而陷入困境时,实行宝钢式的"集中一贯"管理到1990年代中期已普遍成为中国大型钢铁企业的改革目标。
12、海尔改造黄山电子的经验说明了这个逻辑。1997年10月,合肥市政府与海尔签约,由海尔于当年底兼并隶属合肥市的国有黄山电子公司,成立海尔(合肥)电子公司。积极促成这次兼并的合肥市政府承担了很大的风险:为解决黄山电子的债务问题,市政府以财政收入为担保(也是以市政府领导的官帽子为抵押),使有关银行同意海尔(合肥)以将来的盈利归还黄山电子的欠款。合肥市政府领导的勇气只有一个来源:对海尔管理的信心。
被海尔接管的黄山电子公司是一家组装彩色电视机的企业,当时有1700多正式职工和900多退休职工。由于过去经常欠债,又曾破产逃过债,企业的信誉极差,以致于供应厂家把货送到厂门口时,经常是要求先付钱再卸货。企业的干部老化,人浮于事,而且每个办公室里都有沙发和电视机。厂里有28个采购员,许多人为谋私利不惜购进质量低劣的材料。车队曾实行承包,司机普遍借机干私活。
13、1998年1月海尔派去了3名管理人员---正副总经理和财务总监。新管理层对黄山电子的重组从两个层次上开始:第一,在车间现场引进"日清会",要求各车间和班组每天早晨开会讨论各单位的工作安排,下班再开会对当天的工作进行总结。但工人对此很不习惯,一些人开会打瞌睡,或者抱怨开会使人疲倦。第二,对干部进行评定,分为3等,完成任务的是B级,能有创新的是A级,不能完成任务的是C级。评定的结果都张榜公布。
对每个干部能力和业绩的评估瓦解了抵抗重组的人的权力基础。新管理层随之进行了全面整顿。办公室的隔墙被打通,里面的沙发和电视机都被清除掉,所有的管理人员都集中到一个开放式的区域办公。为保证元器件的质量,采购人员被要求对他们的进货负法律责任。新管理层开放管理岗位,职工中任何人都可以提出申请竞争上岗。很自然,这样走上管理岗位的人成为重组的坚定支持者。新管理层于1998年3月启动了生产。
当海尔(合肥)的生产线重新开动后,许多工人很快又表现出工作漫不经心,不注意质量的老习惯。例如,一些工人在组装好的电视机装箱之前习惯性地用手触摸机壳,在上面留下脏手印,经多次劝告仍不改变。来自海尔的管理者干脆命令把机壳罩上外套以提醒工人不要触摸,直到他们养成正确的工作习惯为止。为灌输质量意识,副总经理亲自到生产线上,把所有的质量问题都寻根追溯到每一个为此负责的个人,并把顾客的批评信张贴在墙上,让员工知道为什么顾客会有不满意。与此同时做质量问题的案例分析。例如,有的电视机因工人忘了在包装箱内放遥控器而被退回来,做案例分析的目的就是要让工人明白,这样一个小小的失误会造成几百元的损失。必须落实预防措施,对主动发现质量问题的职工予以奖励。逐渐地,工人开始注意那些他们以前从未想过会有什么关系的细节,包括往产品上贴商标的角度。
到5月份,当生产逐渐走上正轨后,新管理层进一步推动改革,要求全体职工与公司签劳动合同。这引发了一场罢工风波。6月2日,在个别过去享有特权者的挑动下,100多人上街游行,到市政府请愿,要求取消海尔的管理方法,要求解释为什么要签劳动合同。6月3日,工厂停产。海尔集团派人到合肥,并与市政府联系。市政府迅速表态,认为上街游行的行为是错误的,并支持海尔的重组计划。工厂停产后,职工开始自发地汇集到工厂(1700多职工中只有4人没有到厂),讨论这个事件。新管理层把讨论集中在"要不要海尔的管理"这个问题上。到6月7日,全厂职工形成共识:是海尔支付了拖欠的医药费和退休金,使生产重新启动,给工厂带来希望。最后的结论是"海尔不能走!"新的管理权威终于得以确立。
工厂重新开工后,劳动纪律全面加强。每道工序都安装了电子监控装置,工人用这些手段对每天的产品质量进行自我评价。当管理层决定销毁工潮期间生产的劣质产品时,不再有人提出异议。这表明海尔的质量标准已被广泛接受。来自海尔的管理人员也从中吸取了教训,在回青岛总部汇报之前,副总经理面对全体管理人员进行了自我批评。
对职工的激励并不局限在车间现场。首先是免费提供工作餐,取消原来领导干部专用的小食堂,上至总经理的所有干部都与普通工人在一起吃同样的饭菜。厂里所有的厕所都被改造,并设专人维护厕所的清洁。建立女浴室,改变过去只有男浴室的状况。所有这些都体现了对工人人格的尊重,也确实使工人的精神面貌焕然一新。一位在厂里工作了20年的生产线女班长讲述说,她领导的班组过去单班产量最多100多台,现在850台。在海尔的旗帜下工作使她充满了自豪。
到1998年7月,海尔(合肥)开始盈利。海尔集团注入资金改造海尔(合肥)的生产线并提供技术支持。还是原来黄山电子的那些技术人员,在海尔的体制下却表现出旺盛的创新能力,开发出一系列新产品。进入1999年,海尔彩电的销售量已名列全国第四,并进入国际市场。合肥市政府的"宝"押对了,全部银行贷款被还清,税收大幅上升。3名对每一个操作细节都负起责任的管理人员用海尔精神振作起1500多名职工的士气,有效的管理行动使一家濒临死亡的国有企业迅速实现了组织转变。(本案例的资料来自我和为欧洲管理学院[INSEAD]准备案例的Mr.RobertJ.Crawford于1999年8月对青岛海尔总部和海尔[合肥]的采访。)
四、结论:三个命题的政策含义
中国国有企业正处于一个巨大的历史性转变过程之中。本文的论点是,要理解这个转变过程的困难和问题,就必须理解传统社会主义体制的制度结构和企业在这个制度框架下演化出来的组织形式和管理型式。正是在这些理解的基础之上,本文把企业组织转变的实质内容定义为实现对生产过程的管理控制,并通过重塑工作组织来重新界定企业与国家和社会的关系。
基于把管理型式和组织形式识别为组织转变的关键变量,本文认定国家所有权不是企业经济绩效差的直接原因,而私有化也不是实现组织转变的必要条件,所以产权改革至少不可能是企业组织转变的起点。正因为无法证明国家所有权本身先天性地决定了企业的绩效,所以要求国有企业退出竞争性行业的观点缺少足够的经验证据的支持。经验证据证明,所有实现了基本转变的国有企业都来自高度竞争性的行业,而且在竞争程度越激烈的行业,实现了转变的国有企业就越多。由改革开放政策所推动的市场化是企业转变的必要条件。
虽然市场竞争压力是推动企业转变的触媒,但企业自身的组织转变却不是从企业之外的宏观制度层次上的改革开始的,而是从企业之内的微观操作层次上的管理行动开始的,是从努力为顾客提供他们所需要的质量好的产品和服务开始的。操作层次上的努力一定会导致积极的、有聚合力的和负责任的管理层的形成,它对实现管理控制的追求最终会推动企业组织形式和制度结构的根本变化。产权改革,如果理解为以法制来规范个人、企业、国家和社会之间的利益关系,它的效果和意义只能在管理和组织形式的转变已经发生后才能达到。本文作者并不假装知道国有企业最后应该变成什么样子;本文的重点是分析和理解企业组织转变的约束条件、动力源泉和逻辑顺序。国有企业变化出来的最后形态(如果有的话)是一个实践的问题。正是因为仍然存在着这种不确定性,国家没有必要简单放弃国有企业。事实上,在中国的社会条件下,在不放弃国有产权的前提下改造国有制的组织形式(包括公司股权的多元化)可能是发展出社会化公司结构的最佳途径。
既然操作层次上的变化是企业组织转变的起点,那么国家所推动的改革就应该把立足点放在以有助于企业实现对生产过程管理控制为目标的管理和组织形式的转变上;政策的重点应当放在以法治形式管制市场化上,放在推动个别企业所不能左右的一般性制度结构的变革上。只要理解转变的逻辑和要素,应该能够找到国家行动推动企业转变更有效的着力点和推动制度变革的方向和顺序。
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